【老板决心】王石在谈到万科的区域公司高管对调制度时说，“宁可总经理流失，也不能让形成的制度流于形式”
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如今的北京万科似乎又面临这样一个关口，尽管毛大庆在北京做得顺风顺水，奠定了万科在北京市场的地位，且各种社会关系处理得得心应手，但面对强调制度至上的万科，毛大庆的这次被迫离职传闻背后可能是一个不得不面对的制度现实。
万科历史上曾经发生过类似的案例，2000年因为上海、北京区域总经理对调而引起的“二林”（林少洲、林汉彬）离职，也是当时业内轰动一时的大事件。
2000年初，万科拟将北京公司总经理与上海公司总经理进行对调。在王石看来，房地产的地区性差异明显，不同的区域公司很容易形成不同的管理风格，地区公司过于强势将不利于保持总部和一线公司的协调关系，不利于“万科化”进程。所以万科的地方高层职业经理人会定期轮换。
2000年，北京万科总经理是林少洲，1991年加盟万科，曾担任《万科》周刊的第二任主编兼万科研究室主任，是万科公司内著名的“笔杆子”。当时的林少洲只有33岁。
1994年林少洲被派往上海万科，担任总经理助理，接手上海万科城市花园的销售工作。这是一个烂摊子，3个月卖了4200套房，二年里又退了两千多套房。之前的上海万科销售部经理判断“上海万科活不过1994年底”而离去。但林少洲帮助上海万科渡过了难关。
1996年林少洲又被调往北京救火，当时有媒体报道“北京万科城市花园一地鸡毛”。林少洲再次帮助万科渡过难关，因此而被业内称为万科的“地产少帅”。
（6月10日，万科毛大庆出席的一个活动，时间在万科首届商业合作方大会之后。）
而2000年初，时任上海万科总经理的林汉彬更是万科的元老级人物。1989年的万科地产部只有12个人，王石兼任房地产经营部的经理，从万科工业转行的姚牧民任副经理，从总部财务转行的林汉彬任财务部经理。
林汉彬1995年担任上海万科总经理，背景是受困于宏观调控的上海万科爆出部分员工集团受贿案，产生内部混乱。林汉彬到任后，在万科城市花园二期推出的欧陆风格得到了市场认可，扭转了上海万科的艰难局面。1998年，上海万科获得城市花园西区项目的开发权，城市花园版块面积扩大到58万平方米，初步解决了上海万科的后续发展问题。
王石评价说，林汉彬善于带领团队，地方各种社会关系处理得很好，但开拓新项目的魄力不够。林少洲是万科自己培养出来的年轻职业经理人，具有人文情怀，但年轻气盛，同地方政府的协调工作总是疙疙瘩瘩。
2000年3月，对调的决定传达到北京和上海，遭到“二林”的同时抵触。林汉彬不想离开上海，理由是小孩已经安排在上海上学，希望家庭稳定，情愿降职当副总。林少洲则表示，只要调离北京，就考虑离职。
万科总部人事对王石表示，如果坚持对调，估计会有一个人离职。王石明确态度：宁可总经理流失，也不能让形成的制度流于形式。
于是两纸凋零发出。结果是林少洲、林汉彬都提出了离职。
王石回忆说，“我反省：如果知道两位老总同时辞任，还会安排对调吗？答案是肯定的：会。”
王石说，“每项制度都有局限性，既然制定了，就得执行。如果强调‘特殊问题特殊处理’，会怎么样？张三可以特例，李四也可以特例——当然，是要经过王石特批。由于王石在公司的地位，也没人能反对。也就意味着，公司员工违反了制度没关系，只要把董事长搞掂就行。长此以往，制度等同虚设。”
“公司业务不大、人员不多的时候，矛盾还不突出，只要公司一大，一定会混乱。所以宁可眼前受损失，甚至受到很大损失，也要坚持制度的执行和连续性”，王石表态，“从‘救火’到正常调配，这是万科的职业经理人制度建设走向专业化、制度化的一个标志，说明万科的理性力量在成长。”
最后林少洲和林汉彬
双双离职，丁长峰接任上海万科总经理，莫军接任北京万科。
王石认为，现代企业制度是他留给万科的4件财富之一，其中很重要的就是职业经理人制度。“个人创业，往往要充分张扬个性才有可能成功。但作为一名职业经理人，就要服从公司的统筹安排，淡化与公司整体发展不太协调的东西。相对而言，今天的万科更强调共性的东西，强调大家遵守同样的游戏规则。这也意味着，虽然万科提倡个性的张扬，作为一名职业经理人，却需要与集体保持平衡。”
从这个角度来看，毛大庆被调离北京万科，将是大概率事件。尽管很多人认为，毛大庆奠定了万科在北京的一线阵营位置，北京万科率先开始了商业地产、物流地产等重要领域的试验，并获得满意效果，因对调制度而引发其离职可能是一个“愚蠢”的决定。（网易房产）
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