很多企业尝试改变，但遇到一点阻力，立刻就缩回去，回归原点。在这个时候，老板都会抱怨员工不满现状，拒绝变革，但我认为很多变革的失败不是来自员工，而是来自老板与高层。老板缺乏信念，不能坚定信心，是主要原因。变革为谁好？如果只是为企业好，员工肯定抵触、不接受。如果是为员工好，员工是否一定能接受呢？这要从三方面来看问题：一是看变革是不是员工需要的；二是看附加的条件员工是否认同；三是看团队痼疾很深要下什么药。其实，无论从哪种角度来看待这些现状，企业的价值观与员工的价值观永远是核心。如何统一价值观就是统一思维的开始。在我看来，员工有三大基本需求：今天的收入、明天的成长、后天的持续。如果一家企业有社会责任感，将员工真正视为“家人、伙伴”，
应该为员工尽到五项责任：（1）不仅要让员工赚到钱，还要存到钱；（赚到再多钱，全花了，意义减半）（2）不仅要让员工提升能力，还要实现职业发展；（这将是长期之计、互利共赢）（3）不仅要让员工努力工作，还要保持健康的体魄；（真正关心员工，没有健康，其他都是零）（4）不仅要让员工团结互助，还要启导心态向善；（心理健康，很重要！）（5）不仅要让员工敬业爱岗，还要家庭幸福、快乐生活。（家庭是国家最基层的组织，家和万事兴，幸福感首先是家庭和谐。）总之，负责任的企业必须是不断为员工创造收入增长、能力提升、事业达成、身心向善、家庭和谐的平台，这才是真正意义的大家庭。那么，如何打造系统的、高效的薪酬绩效体系？一家行业排名第三的外贸制造企业，在推行绩效管理后，2012年销售只增长了5%（受大环境影响），而利润却陡增了50%多。在导入《绩效核能》的全绩效模式两个月后，重做率马上从10%降到2.8%，这是一家以手工为主的制造企业，车间主管（大师傅）原来每天实际检查工作制作的时间每天只有3~4小时，现在，车间主管每天至少6小时在严格把关质量，所以重做率迅速下降！一家餐饮企业的毛利率长期低于同行，只有45%左右，企业老板经常要求厨师长要降低成本浪费，提升毛利率，但一直没有得到改善！2014年4月导入全绩效模式后，厨师长立刻制定原材料管理办法，并且每天亲自查看原材料使用情况，培训厨师们如何把菜品做到更精致，让每个菜品都色香味俱全，打破传统以量为主的思维！2014年5月份，此餐厅毛利率直接提升到了51%，老板感叹：以前发工资，餐厅是我一个人的，现在分好钱，餐厅就是大家的！这几年来，我一直在研究如何针对中小民营企业，快速有效地导入薪酬绩效系统，而且不断指导很多企业成功做出好的结果。关于全绩效的双重含义：
（1）全员绩效，只要有价值的岗位都必须实行绩效管理；（2）全面绩效，只要有价值的工作都必须实行绩效管理。实现的方式有两大模式：一是薪酬全绩效，二是积分全绩效。我认为：不做绩效管理的企业，只靠业务、技术取胜，却忽视了人的潜能与创造力，而人才是业绩倍增的核动力。我将“绩效管理”的核心归纳为三个字：“人效薪”。企业没有绩效管理，就谈不上管理。不讲绩效，企业何以生存？用对人、建对绩效系统、做对激励机制，企业才能无往不胜。1. 人——人才、潜能、团队；2. 效——绩效、人效、价值；3. 薪——薪酬、福利、激励。
三者是相互融合、互为因果的关系。一家企业如果能将这三字经、九个词运用合理得法，企业内在所有的问题就一定可以化解和超越。在过去多年的实践中，我总结了一套自己的独特模型，命名为“四驱动力模式”：（1）利益驱动：薪酬全绩效，价值=价格=财富，做价值管理；（2）文化驱动：积分式管理，开发金钱货币以外的一种激励符号与评价工具；（3）事业驱动：小湿股，学名是目标绩效收益制，建立共同挑战目标，实现双向驱动；（4）目标驱动：设定自我需求与职业发展目标，员工为自己而做。
在过去的二十年里，我一直坚守在人力资源大系统里，历经不同类型、不同规模的企业，亲身实践，研发新模式，发展新工具，致力推动企业每年上一个新台阶。在业绩倍增、管理改善、团队强大的背后，有我的一份贡献，更让我获得无比欣慰的成就感、价值感。
本文作者：李太林老师 如有创新薪酬改革方面的相关问题，欢迎进入宏成薪酬绩效学习QQ群： 468154035参与学习讨论
