在我们的印象中，超市已经是一个非常成熟的行业了，产品来源有固定的渠道，目标群体即周边居民，产品布局基本上是把生鲜放在最里面，以加长顾客动线。每日都在搞促销，产品同质化严重，竞争极具惨烈！
但今天我们要说的这一家超市，菜比肉卖得贵，卖相还一个比一个丑，竟能年入1090亿，凭什么？
在这家超市里，样样菜卖得比肉还贵，我们一般25元左右就能买一斤的草莓，在这里4颗就要花300元；顶天也就6、7块一斤的土豆，在这里竟然卖到70元一斤，而且卖相一个比一个丑；一个鸵鸟蛋还能卖到400元的天价，简直是超市中的“LV”！
但是，即便是这么贵，每天来这家超市消费的人还是络绎不绝，据相关数据统计人均年消费额高达12万！这就是零售业创新的最后一个样板超市——美国全食！走进这家店就像走进了艺术馆，它将有机食品做到极致，让所有管理完全透明化。
了解的人可能都知道“美国全食”并不是一家新成立的连锁超市，它与沃尔玛的年纪相差无几。伴随着沃尔玛(Wal-Mart)超级购物中心等折扣连锁店的崛起,市场竞争最激烈时,全食超市以两位数的销售增长率远超竞争对手。在如今互联网高速发展，实体企业持续低迷的背景下，全食超市竟可以更近一步，年收入高达1090亿。
那么全食超市在运营上有什么独到之处呢？今天我们从产品、品牌、推广等几个维度做深度分析。
现如今，很多大的商超，都在打价格战，他们对消费者的定位都是，人们真只喜欢物美价兼的商品，人们只支簇拥在那些今天做活动，明天回馈客户的商品的旁边。
然而，全食超市，完全换了一种打法。在他们心里，认知的消费者是更加注重健康、安全、品位的人，他们对消费品的品质会更加看重，而且，超市在宣传中会更加注重人们消费认知和消费习惯的培养。一直主打价格比普通超市高40%~175%的有机食品,但即使是这样，但消费者依然蜂拥而至。
现在人们对健康消费越来越看重，消费者也都知道有机食品对健康有好处，正是这个原因，全食的定位一直是只卖长得“丑”但是健康安全的有机食品，这也是他们的定位在市场中的需求。
中国老辈人爱说“歪瓜裂枣”才够甜，其实是有一定科学道理的。农产品表面的污点、疤痕、凸凹和疮痂，这些其实都是农作在对抗外界病虫害时奋斗成功的结果。近期美国的一个果园的实验发现，那些很不好看的苹果往住更甜，而且比起好看的苹果含有更多抗氧化物成分。正是因为在自然的环境下，也是适当的逆境下生长的果实更容易趋于成熟，有挑战的环境会刺激果实中的乙烯更快地释放，也会让果实形成更多的抗氧化物。
其实，全食最开始卖长得丑的有机食品，人们还是不太接受的，但他们帮助消费者从新认识了那些看似丑陋的食物。现在的北美，人们对有机食品的概念已经很成熟，所以市场也很认同全食超市的高价格商品，人们知道有机食品对健康非常有益，生产量少和生产成本也非常高，最重要的是，消费者非常相信在全食买到的一定是货真价实的有机食品。因为，全食超市在北美消费者心中一直的形象是，专售高品质高端食品的代表。
全食超市的每一个商品都有严格的供货来源，为了让人们更好地了解健康有机食品的源头，全食并不是生硬地摆出自己的产品供应流程，而是在每个宣传商品的手册上印上了商品的生产故事。
“罗西是一只生活在有机农场的鸡,天天过着幸福的生活,直到被送进屠宰场,经过一道道工序,变成了摆放在加州格兰戴尔全食超市冰床上精美的袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好,陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒,就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同,罗西从来没用过抗生素或生长激素。”
这样的故事，不仅让人们对商品的来源更加放心，而且还能让人们加强健康消费的认知。此外，当人们在做一些菜肴时，这个故事可能成了他推荐自己的菜品的谈资，让人们觉得健康又美味。而且在谈论的过程中，会再次提到全食这个品牌，无形中对超市品牌又带来了宣传作用，一举多得！
其实，在众多的商超走向颓势的今天，全食显然更好地抓住了消费者新的消费需求点。而且在运营细节中也做了一些创新，所以才能培养很多的忠实客户。
销售丑陋的有机蔬菜水果并不是全食超市的第一个这样做的，法国著名连锁超市Intermarché就曾经做过一个叫“矮短挫的蔬果”的营销活动，在这次活动中这家超市增加了24%的客流量。英国的Sainsbury(塞恩斯伯里)超市以及澳大利亚的WoolWorths(沃尔沃斯)连锁也开始为注重销售那些长得不好看的蔬果。
全食CEO麦基公开鼓吹一种以权益者为主导的文化,让顾客和员工优先于股东。他打算将这种哲学写进一本书中。而为亲身反映这种哲学,麦基让自己的薪金水平定为最低工薪雇员标准的19倍,这对于一家有望跻身财富500强的公司来说,是一个耐人寻味的基准。
麦基对投资者的态度同样与传统相悖。他将股东排在各利益集团先后次序的第三位,次于顾客和雇员。同时他也不理会那些呼吁减慢扩张、追求实现总利润目标的要求。麦基表示,他的逻辑很有说服力。'股东价值最大化的最佳途径并非直接去争取。如果你一开始就为了快乐,那么你很可能不快乐',他说。'我认为,今天全食的行事方式,就是20年后每一个人的行事方式。'
在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。每个门店约由八个团队组成，他们被赋予高度的自治权，有权对门店的各个环节进行管理，包括从海鲜食品到食品制作，再到收银。
按规定，每位新同事都会被分配到某一团队，通过四星期的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运--新同事必须获得2/3以上的赞成票，才能获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程被用于所有的应聘者。约翰·麦基相信，关键的决策问题，应当由那些受该决策结果影响最大的人作出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。
这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购的商品品种及库存，这与传统的超市运作方式大相径庭。
在全食超市，没有任何一个管理人员会坐在办公室里决定货架上应该陈列什么商品。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下，任何产品都可以进行当地采购。因此，全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。在各自的部门中，也由团队自行决定员工的岗位配置，不过门店经理拥有优先选择权。
国外这些超市的做法，国内的一些实力超市或者生鲜行业也可以借鉴。随着生产水平的提高，还有各种环境污染，对人们生活带来的影响，人们已经不再单纯追求外在美的食品，在农业标准化的同时，把那些长得不好看，但是生产流程健康自然的食材也甄选出来，也许能为生鲜行业的生存开辟一条新的路径。
联系客服
