公司总部职能部门的定位与核心职责是什么？
我们先看看有些企业的总部职能部门的主要工作内容：
1、 组织各单位提交年度工作目标与关键措施，汇总制定公司年度目标与关键措施
2、 组织各单位提交半年度、年度工作总结与工作计划，汇总制定公司半年度、年度工作总结与工作计划
3、 开展专项检查
4、 就领导发现的某项问题或下达的任务下发专项工作通知
5、 组织召开季度、半年度、年度工作例会
6、 转发上级单位的相关工作通知，并按通知要求组织完成相应工作
上述工作基本体现的都是总部职能部门的“秘书”角色和定位。
上述工作肯定是必须开展的。但如果大部分工作或主要工作均是围绕“秘书”角色和定位来开展，总部职能部门弱化和偏离了其本应发挥的功能。
从标杆企业的实践来看，总部职能部门有以下四项核心职责和与之对应的四个定位。
一、核心职责：决策建议
核心定位：要做好参谋本部。
要做到这一点，总部职能部门的人员需要有很强的能力与素质。
总体上来说要具有四方面能力。
第一要能够理解业务与战略
第二要能够挖掘业务需求
第三要能够制定解决方案
第四要能够有效实施交付。
最基本的是要能看到问题，看到风险，不仅看到现在的问题，还要能预见到未来的风险。
光看到问题，看到风险只是第一步，还远远不够，还要能够提出问题的解决方案，要能够提出应对风险的变革解决方案。
对于人力资源管理职能。需要做好以下方面的决策建议：
1、 需要哪些关键岗位，人选在哪里，如何配置到位，现有岗位人员存在哪些问题，应如何解决；
2、 评价与分配机制存在哪些问题，人力资源政策在鼓励队伍“冲锋、攻山头、打粮食”上是否存在问题，人力资源政策应如何设计或调整来解决这些问题；
3、 核心价值观和工作氛围方面存在哪些问题，哪些是人力资源体系方面的问题，应该如何解决和改善；
4、 在支撑业务目标实现上，人力资源各项职能（如人力规划、招聘配置、任职资格、绩效管理、培训开发、薪酬福利、劳动关系等）存在哪些问题，应该如何解决和改善。与竞争对手、标杆企业相比有哪些差距，应如何改进。
二、核心职责：体系建设
核心定位：要做好管理本部，或者叫管理咨询本部更准确一些。
要能把自己这条线形成本公司独特、先进的管理体系。而且这套管理体系很容易复制到其他企业去并且经过两三个月的导入就能够开始运行。
这里讲独特的意思，是指本公司独特的业务实践和成功实践，并不一定是原创，甚至在很大程度上应该是借鉴。比较科学的做法，首先是向这个领域的标杆企业继承和模仿，在这个基础上消化吸收后掌握了原理之后，才能做一些改良，然后在自己的业务环境下逐步固化，形成了自己独特、先进的管理体系。
这个管理体系的顶层要做到系统化、模块化，中层要做到流程化、IT化，底层要做到模板化、标准化。
做到这个程度，才能够进行管理输出，才能支撑公司业务快速扩张的时候不至于没效率，支撑公司资本运作的时候不至于没效益。
如果体系建设不起来，在公司选择实施收购、并购一个别的企业来实现某个特定目标的时候，这个时候你自己没体系，不能将体系输出到这个收购或并购来的这个企业，不能提升这个企业的竞争能力，这个企业不能恢复造血能力，更甚至不能堵住这个企业的窟窿，这个企业还在不断地失血，那么收购和并购这些战略路径会是极其高风险的战略选择。
对于人力资源管理职能。需要做好以下三个方面的体系建设：
1、 人员招聘与调配体系建设。实现选对人（在人员入口环节解决好人员质量）和配好人（内部人力资源优化配置）；
2、 评价与分配体系建设。实现并解决好我们的事业靠谁干、谁能干、谁干得好这几个基本问题，建立“价值评价公正”、“价值分配公平”、“员工努力创造价值”这样一个价值创造良性循环。具体来说，就是从任职资格评价、业绩评价、职位价值评价方面建立公平、公正、公开的标准、流程与工具，并在干部层面统一评价的理念与行为，实现评价机制与分配体系的落地；
3、 薪酬体系建设。实现弹性的薪酬包管控机制，解决薪酬总包与各业务板块主要经营财务指标挂钩,实现宏观弹性管理,行成自我约束、自我激励的管理机制。实现合理的薪酬构成，解决刚性与弹性、短期与长期的矛盾。实现基于可持续贡献的工资制，打破平衡，拉开差距的奖金管理机制，解决工资政策的三个有利于导向“有利于导向冲锋”、“有利于争取高绩效”、“有利于加强组织的活力”
三、核心职责：绩效管理
核心定位：要做好管控本部。
这里说的绩效管理，是指职能管理管理好哪些重点目标，提升哪些要素能力，啃下哪些硬骨头、绊脚石，在这方面是“形成核心竞争力，赢取市场份额、销售收入、利润”的关键。
绩效管理的具体工作就是指形成一个绩效管理系统，用此去测量、评估下属企业，确定改进目标，形成并监控改进计划，并能给予分析、改进和帮助。
最后还要将改进过程中形成的经验固化到体系当中去，在顶层进行系统化和模块化方面的优化，在中层进行流程化和IT化方面的优化，在底层做到模板化和标准化方面的优化。
对于人力资源管理职能。需要做好以下四个方面的绩效管理：
1、 人均销售收入、人事费用率、人均工资三项指标的综合改善；
2、 人员结构的持续优化；
3、 人力资源管理体系健全以及优化与提升；
4、 员工敬业度指标改善及关键影响因素的持续改善。
四、核心职责：团队建设
核心定位：要做好能力本部。
不仅要做好本部门的团队建设，更要做好整个管理系统的团队建设。
对于人力资源职能的团队建设，具体而言，要从三个方面做好人力资源系统的团队建设。
第一是做好总部人力资源部的团队建设；
第二是做好整个公司涵盖下属企业的从事人力资源专业工作的人员的团队建设；
第三是做好整个公司涵盖下属企业的各级干部的人力资源管理能力提升建设。
第三个方面非常重要。
人力资源管理职能是否能发挥作用，人力资源管理体系是否能落地，各级干部对公司人力资源理念、人力资源政策的理解、认同以及共同价值观决定了整个人力资源管理体系执行的效果，最终决定了业务管理的效率和效果。
总结：
总部人力资源管理职能需要围绕“参谋本部”、“管理与咨询本部”、“管控本部”、“能力本部”这四项核心职责与定位去开展工作。
实现在全公司从上到下，选拔能干事、肯干事、会干事的人委以重任，对干成事的人给予与之相应的激励，让优秀的人为我所用，脱颖而出，把公司内外优秀的人才吸引来，保留住，并把他们的潜力充分激发出来。
只有这样，才是真正实现了对“人”这项企业最重要的资源的有效管理。
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