华为“铁三角”作战模式

小企业开拓市场初期，往往是一个销售打天下，但当项目多了以后，因为精力有限，就会出现不担责的现象。

销售、研发、生产部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致。

客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意;

对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

到最后，就演变成生产埋怨销售的要求多，销售吐槽研发的效率慢，研发责怪生产交付能力差……不同部门的利益点不同，必定会出现冲突。

华为在业务的发展过程中也遇到了同样的瓶颈，为了解决这个难题，他们构建了“铁三角”的运作模式，由客户经理、销售经理以及交付经理组成基本的销售单元。

这个“铁三角”如何运作？

客户经理一般作为项目经理负责贯穿全流程的管理工作。

解决方案经理除了角色规定的职责之外，还要协助维持和深化技术线的客户关系，改变等待客户发标的传统技术销售的角色定位，通过分析客户痛点来理解客户需求、主动发现销售线索，通过提前引导和孵化线索，发现新的商机。

交付经理除了角色规定的职责外，还要协助维持和深化服务线的客户关系，深入理解客户在服务上遇到的问题，不但要保证客户的成功，还要在服务中发现新的市场机会；要从被动服务变成主动服务，从后台走向前台。

华为“铁三角”，就是把企业的生产、销售、研发打造成一体化运营的模式，从而形成了从前段到后端的良性运行的闭环。

战略与组织的一体化

一体化，不仅仅体现在运营层，在企业的战略层，更需要有一体化的意识。

美的集团上榜世界500强多年，去年排名第288位，在中国500强家用电器行业企业排行榜第1位，营收2,793.80亿元。

美的从一家乡镇企业起步，成立至今50多年，在从小到大的发展历程中，也遭遇过瓶颈和危机。

1993年，美的完成了内部股份制改造，正式登陆深圳证券交易所。之后，媒体开始将镜头和笔锋对准这位深藏于南粤小镇的“大器晚成者”，但批评声多过鼓励声，有评论形容美的上市为“一架三轮车驶上了高速公路”。从后来的状况来看，这并非尖刻嘲讽，更像是善意提醒。

1996年，美的空调从行业前三下滑到第七位；1997年，美的销售收入在上年突破25亿元之后大幅跌落到20亿元左右，经营性利润全靠一些投资收益。

问题出在哪里呢？

当年美的的掌门人何享健说：“企业大了，整个体制不适应，也是'大企业病’，体现了高度集权，没有效率。下面没动力，也没压力，没激情。”

战略决定流程，流程决定组织，组织服务于流程，流程服务于战略。战略需要组织变革来驱动，一旦不同步，必定会引来企业的内忧外患。

1997年，美的开始推行事业部制改革，通过分拆事业部进行授权，压缩管理层级，提高决策效率。改制后的美的迎来了高速发展期，2000年销售收入达到105亿元，仅用4年就完成从30亿元到100亿元的跨越。

零牌顾问技术导师祖林认为，在不确定时代，快速响应已经成为企业的生存法则。只有一体化运营，才能快速响应市场、抓住发展先机，避免陷入一大就乱，一乱就死的困境。

“一体化运营”包含了运营层、战略层、理念层三个层次的运营：

在运营层，企业要通过信息流拉动工作流，工作流拉动物流，物流拉动资金流。

在战略层面，只有战略、流程和组织一体化，才能以组织为抓手，快速响应市场，将战略落实到经营。

在理念层面，用企业文化来凝聚力量、团结人心，在使命愿景价值观的引领下，战略方向就不会走偏。

企业要实现高质量增长，就要有“一体化运营”的思维。

零牌顾问潜心研究大量国际化企业和国内明星企业的成功之道，提炼总结出了企业做大、做强、做久的秘诀，并把它凝结在以下这门课程中。

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