万科正以“沃土”计划推动变革。约翰·科特是享有盛名的变革领域专家，他在代表作《领导变革》一书中列出了企业变革失败的8大原因，并提出了相应步骤和应对之道。本文摘自《领导变革》第一章，无论成功的经验还是失败的教训，都值得参考。
今天，通过大规模的变革，一些组织已经大大地适应了环境的变化，另外一些提高了自身的竞争地位，还有几个甚至通过变革看到了美好的未来。但是在太多情况下，这种提高是令人失望的，商场上的厮杀是残酷的，资源遭到极大的浪费，员工或是伤痕累累，或是心情沮丧。
从某种程度上讲，变革会不可避免地带来一些负面影响。只要人类社会不得不改变自己以适应环境变化，就总是会面临伤痛的。然而，在这10年间我们所见证的巨大资源浪费和所承受的痛苦当中，有很大一部分的确是可以避免的。因为我们犯了很多错误，其中最常见的有如下几种：
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实施任何一种决定性的变革，都有赖于大多数人的努力。尽管很多员工都支持愿景，但在感受到阻力的情况下，他们的积极性还是会一落千丈，从而使变革归于失败。有时，这种障碍其实只是存在于人们的想像之中，要想解决问题只需要说服人们相信外部的障碍是不存在的。但在很多情况下，障碍是实实在在存在的。
有时候，所谓的障碍就是组织结构不合理。过细的分工会阻碍产量以及服务质量的提高。福利或综合测评体系会驱使人们在新愿景和个人爱好之间进行抉择。最糟糕的情况是，一些主管拒绝与新的环境相融合，提出一些与变革不相符的要求。
有时如果单个阻碍者处在某个关键位置上，就会阻止整个变革的进程。拉尔夫就是这样的一个人，他是一家融资服务公司的领导，他的员工背地里都叫他“石头”，而他也把这一昵称当成了赞美。拉尔夫对于公司的主要变革总是滔滔不绝，但他自己的行为却没有任何改变，也没有鼓励他手下的经理们发生改变。对于变革愿景中倡导的思想在他这里根本得不到什么好的褒奖。即便在人力资源管理体系明显与变革思想相悖的情况下，他也允许这种休系继续运行下去。有了这样的表现，拉尔夫本不该从事任何管理类的工作。而他却不仅仅是在从事管理工作，而且还是公司的第三大管理长官。
他之所以这样做是因为他并不相信他的公司需要进行如此大的变革，而且他认为他的努力并不能产生变革和预期的结果。他能侥幸逃过责任是因为公司以前不曾在主管层中出现过人事问题，因为一些人怕他，而且总裁也担心会失去一个非常出色的对企业有贡献的人。可是结果却是损失惨重。基层管理者们认为高级管理层在误导他们，使他们把更多的精力投入了变革；他们变得玩世不恭，整个变革的进程逐渐变得非常缓慢。
一旦聪明人善意地避免直面障碍，员工们就会泄气，变革也会遭到破坏。
真正的变革是需要时间的。如果没有短期的目标让人们去追求和自我激励，那么战略调整或业务结构调整以及艰难的尝试将会面临失去动力的危险。大多数人不愿进行冗长的拉锯战，除非他们在6-18个月的时间内可以明显地看到所进行的这项工作有了预期的结果。如果没有达到短期的目标，会有非常多的员工选择放弃，或者转而抵制变革。
创造短期的成功和希望获得短期成功是不同的，后者是被动的，前者是主动的。在成功的变革中，管理者们通常非常积极地寻找如何获得较明显的改进方式，在年度计划中建立目标，达到这些目标，并对参与者给予肯定、升职或奖金等作为报偿。在变革失败的案例中，很少有人会有计划地为保证能在6-18个月的时间内取得进展而做出努力。经理们或者认为天上会掉馅饼，或者是沉浸在雄伟的愿景当中，而对短期目标不加考虑。
尼尔森天生就是出“大主意”的人，在两个同事的帮助下，他提出了一种新的理念，让他的库存管理团队能运用新的技术从根本上降低库存成本，而不必冒增加储运损耗的风险。这3位经理力排众议用了一年的时间推行自己的新方法，然后又巩固了 一年。以他们自己的标准来衡量，他们的进展已经不小：发展了新的库存管理模式，又添置了新的硬件设施也开发了软件程序。但是，在那些怀疑者的眼中，尤其是那些部门管理者们，他们想看到的是库存管理成本明显下降，或是提高其他经济利益来抵消成本，因此，在他们看来，这项变革是毫无结果的。当他们质问尼尔森时，尼尔森说大变革是需要时间的。部门管理者们听从了他的解释，可是两年后他们还是终止了这个项目。
人们经常抱怨，为什么总是要在短期内就卓有成效，但是从某种意义上来看，这种压力却是变革过程中非常有效的催化剂。如果人们意识到产品质量体系或是企业文化变革需要经历一个长期的过程，那种紧迫感就会下降。致力于创造短期效益可以克制人们的自满情绪并且鼓励人们进行细致的分析性的思考，而这些都是对澄清和修正变革愿景有所助益的。在尼尔森的案例中，这种压力本可以促成一些节省成本的好方法，并加速新库存管理办法在局部得以实施。有了这些短期效益，这个本来非常有意义的项目就可能会存在下去，并为公司的发展做出贡献。
经过几年的努力，人们总是倾向于在变革初见成效的时候就宣布变革已经大功告成了。尽管欢庆胜利并不是一件坏事，但是若暗示工作已经基本上完成了，却是一个天大的错误。除非变革已经深深地渗进了企业文化之中——通常在一般的企业当中这需要3到10年的时间，否则新的方法是非常脆弱的，很容易就会失势。
近期，我考察了一些以设计方案重整为主要内容的变革。除了两个案例之外，其他案例的结局都一样，即在第一步的目标完成后就宣布整个变革已经获得成功，向咨询公司支付昂贵的费用以示酬谢，而不在乎有没有或是有多少证据能够证明最初的构想已经完全变成了现实，也不管员工们是否已经接受了新的方法。过不了几年，这些行之有效的方法就会慢慢销声匿迹。在这10个案例中，有两三个现在己经完全看不到曾经变革过的影子了。
最近，对于这类现象是否仅仅属于个别现象，我请教了一位咨询公司的负责人，该公司专门从事重整方案的设计。她说：遗憾的是这种现象并非个案。对我们来说，没有更加令人沮丧的事情了，我们为某项变革工作了几年，也取得了一定的进展，但在时机还不成熟的时候就过早收尾了。但是，这种现象却是经常发生的。许多公司设定的时间进程对于完成并巩固工作的成果来说实在是太短了。
在过去的几十年中，在质量管理体系、组织机构发展以及其他的变革中我也曾遇到过类似的情况。普遍来说，问题很早就会暴露在变革的进程当中：变革的紧迫感不够强，领导变革的群体也不够强，变革愿景不够清晰。并且过早地庆祝成功阻挡了继续前进的脚步。随之而来的就是那些以传统作为后盾的强势群体重新执掌大权。
极具讽刺意义的是，那些富有理想的变革发起人经常和以自我为中心的反对派共同成为这类问题的始作俑者。看到了胜利的曙光，发起者们高涨的热情通常会使他们太远离现实。于是，反对派出场的时间到了，他们很快就会找到破坏整个变革的契机。放下欢庆的酒杯之后，反对派们通常会把这一胜利认定为战争结束的标志，并认为军队也该回家休整了。而疲惫的战士们也宁愿相信他们赢得了这场战争。一旦归家，战士们就不愿意再重返前线了。过不了多久，变革就会告停，那些不相干的传统又会蔓延回来。
过早地宣布胜利就像踏进了通往实质性变革道路上的陷阱。由于各种不同的原因，那些非常优秀的人有时不仅仅是不小心踏入陷阱的，而是双脚并用跳到陷阱中去的。
经过分析，如果想巩固变革的成果，那它就必须成为人们处理问题的主要方式，它必须深入地渗透到企业或是部门的血液中去。除非新的行为方式能够深植于社会行为规范和普遍的价值标准当中，否则当变革的力量有所削减，变革所承受的压力降低的时候，新的行为标淮自然就会下降。
在将新方法融入企业文化的过程中，有两点是非常重要的。要点之一就是有意识地去让人们知道某种特定行为或态度对于提高绩效是非常有帮助的。如果让人们自己去寻找——事实上多数情况下也正是如此，他们就很容易对两者的关系做出错误的判断。例如，当科琳担任部门主管时，她超凡的领导魅力使许多员工将绩效的改善归功于她出色的领导风格，而没有意识到实际上功劳应该归结于“顾客至上”的新战略。其结果就是，被融入企业文化中的理念就变成了“珍惜善于社交的经理”而不是“爱你的顾客”。
企业文化定位还要求有足够的时间来保证，下一代的管理人员确实能够个性化地运用新方法。如果升职的考核标准没有重新定位的话（这也是常见的错误之一），变革是不会有延续性的。有时组织上层的一个糟糕的后续决策可能会断送几代人的努力。
如果公司的董事会并没有成为变革的一个组成部分，那么高级领导层就很可能做出糟糕的后续决策。在最近见到的3个案例中，成功变革的功臣是公司已退休的CEO。尽管其继任者也并非变革的反对派，但他们也不是变革的倡导者。由于董事会并没有从细节上理解变革的含义，他们没有在选择继任者的时候做出正确的决策。在其中一则案例中，CEO在退休之前，没有成功地说服董事会去接受一位经验虽然不丰富但能很好适应公司新工作方式的继任候选人。在其他的例子中，CEO们对于董事会的抉择没有提出异议，因为他们觉得，他们所做的变革是没有可能被改变的。但是他们错了。要不了几年，这3家公司蒸蒸日上的迹象都在逐渐消失。
优秀的人们在这里丢分，主要是因为他们对于企业文化的重要意义没有十分的重视。以实惠为本的财务人员和以分析为本的工程师们会发现讨论社会标准和价值取向太不合他们的口味了，所以他们忽略文化的作用——这其实是危险的开始。
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