产品设计优化是降低库存的捷径

作者 | 赵永东

一位曾经的学员打来电话，告诉我企业要推行精益生产，问问我的建议。

这是一家印染企业，年销售约30亿元，利润微薄。企业的董事长有远见，数年前曾成功推动质量改善工作，颇具成效。为了降低库存、改善利润，企业有意要推进精益生产。我对这家企业的情况非常了解，关系也非常好，因此可以直言相告：实施成功可能性极低。

由于做培训和咨询的缘故，我接触到很多精益生产的老师，也接触过各行各业做过精益生产的企业，通过精益生产活动能够成功实现拉动式生产、看板管理，使库存大幅度降低的企业极少，不足3%。有的企业通过精益生产活动带来了一些进步，例如现场更加整洁、便利，某些流程得到优化，成本得到降低，但是如果不能实施拉动式生产、看板管理，不能看到库存大幅度降低（不期望零库存啦！），交货期显著缩短，成本大幅度降低，就不能说成功实施了精益生产。

推进精益生产失败的原因各有不同，有的是产品不适合、有的是设备不适合、有的是企业文化。结合这家印染企业的情况，这家企业的业务是为企业客户印染布匹，几乎所有设备只适合大批量生产，产品切换需要几个小时到十几个小时，每次新品开工的前几百米布要用于调试，因此材料成本和时间成本极高，一万米以下的订单就不怎么挣钱了。

我不了解是否有适合精益生产的小批量生产、可以快速、低成本切换的印染设备，即使有，我也不认为企业能够承受更换数百台现有生产设备，一方面是投资巨大，另一方面是目前的操作员整体文化水平不高，适应新的生产方式需要长期的教育培训。

我们再看看这家企业的主要产品，由于客户主要是做快速消费品生意的企业，快速消费品普遍生命周期比较短，因此，客户定制一批花色的产品后，返单比例比较低。所以大多数订单都是新品，公用原材料很少，这样的产品结构也并不能从看板生产等生产方式中获益。

那为什么丰田能够成功实施精益生产，而我们却不能呢？我们很多企业学习精益生产只是看到丰田在生产环节的改善，因为这些环节比较直观，而丰田在更宏观方面的做法，影响更大，却不易被学习者发现。

首先体现在产品设计上，丰田只有几个系列的产品，在大量重复销售，每个系列的产品大多数的零件是公用的，生产流程是通用的，即使新产品，也沿袭许多老产品使用的零件。不同系列产品之间也有很多公用零件，多数生产流程是通用的，产品设计是丰田成功的基础。

再看生产设备，丰田通过数十年的努力，使生产设备实现快速产品切换，切换成本很低。

再看供应商，丰田也是通过几十年的努力，使供应商聚集在丰田总装厂周围，并且支持丰田的生产方式。

高素质的人员和企业文化也是支持丰田成功的必要因素。

那企业怎样改进才能更有效呢？

首先要端正心态，要慢工出细活，切忌激进变革，这是血的教训换来的经验。

从方法层面，不要只把眼睛盯住生产，要关注全局。比如产品设计、流程设计、供应商管理、库存控制等。在寻找问题点时，要关注库存，往往能够告诉你问题所在。

我们还以这家印染企业为例，看看产品设计对于库存的影响。

这家企业为了增加销售，销售人员对于订单并没有过多选择，尽可能都拿到。事实上很多订单由于与已有产品没有通用料，材料需要订购，需要重新开发工艺和印刷用丝网，数次试生产才能开始生产，生产过后的剩余物料和丝网变成呆滞库存。如果订单量不大，赔钱赚吆喝而已。

印染企业的产品种类繁多，很难预测。这家企业如果要改变现状，就要集合市场部、研发部和供应链部门，一起讨论企业战略，找到常用的坯布，常用的染料，定位出我们主要的产品方向，抛弃不在主打方向的订单。在主打产品的设计、工艺、交期、质量、成本等方向发力，保证每单都能挣钱。

为什么这样容易挣钱？以其最主要的成本是坯布为例，当产品的设计以常用的坯布作为基础，就可以合并这些需求，使对于坯布的预测更加准确，有了更加准确的预测，就可以合理设定安全库存数量，以更低的总库存数量保证及时生产。剩余的坯布还可以使用在其它产品，不会造成更多浪费。

更低的库存可以减少资金占用，减少资金成本，提升资本周转率，也降低呆滞风险，进一步降低成本。

在我辅导的客户中，有很多由于依据供应链思维调整设计，带来了大幅度的库存降低，虽然也有很多曲折，但是效果显著，在同等销售额的前提下实现利润翻倍。关键是比推进精益生产成功率高很多。

所以说产品设计优化是降低库存的捷径。

期待早日听到这家印染企业降低库存的好消息。

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