第四章：传统企业如何进行O2O
引语：在那一刻蜕变成超乎想像的传说，而那一刻推翻了所有过去的规模。——《蜕变》歌词
1、构建适合O2O的管理组织
小标引语：020绝对不仅仅是线上线下开店卖货这么简单，是要全面整合利用企业所有的资源，互联网的互动、效率等核心精神要渗透到企业中去
020是一个从线上到线下的系统，就想是人的中枢神经系统一样，不单单只有简单的大脑还有无数的神经元和血管，能让一个系统成功的运动起来的关键是组织的搭建和组织的管理模式。
020核心业务流程分解：
020模式无论是实体渠道还是线上渠道，所有的活动都不是独立进行的，对其它辅助部门的关联度非常高，如营销活动都需要与公司的市场或企划部门相关联，商品信息的发布就要与产品设计部门、生产部门相配合，CRM及网店的运营需要信息技术部门的支持等，传统的组织管理模式不适合020。020需要改变组织结构，对于传统企业来说似乎大部份企业并没有真的做好准备。首先，适合020的管理组织是否得到企业老板充分授权或者由企业老板亲自参与？除此之外，项目组成员是否具备前沿的互联网思维以及一份勇于探索的胆识也是项目成功的优势之一。那么多环节需要协调起来并完全打通成为一个系统，是一项近乎艰巨的任务。技术的革新，直接影响到O2O项目的培训工作，首先，项目组成员必须清楚新技术带来了哪些变革，特别是二维码的广泛应用，能给企业和消费者带来什么？然后，你终端的店长、店员的培训，特别是对于品牌方在推进O2O项目中推出的一些活动方案与实操的培训，店长和店员作为O2O项目推进过程中的地推执行者。他们 在接受培训时如果没完全理解透，对于O2O平台上的一些功能及流程不熟悉，那么在引导消费者参与体验的过程中，就有可能造成信息递减，以至于体验不佳或活动推广效果不理想等情况。
利益分配直接关乎项目的参与及执行积极性，终端店长和店员的利益要给予保障，甚至直营分公司负责人的利益也需要保障，因为如果他们线下业绩被线上分流了，而终端店铺业绩可以核算到店员，分公司年度目标线下和线上不统一累加 核算，那么分公司的积极性也将大大弱化。
无论从企业发展战略上还是从内部的管理组织、企业文化到营销管理等等方面，这都是一个全新而且庞大的系统工程，说明传统企业要真的做到020还需要走很长的路。
小标引语：这是一个跨界融合并生存最大化的时代，跨界成功的前提是必须建立跨界组织
如今不少传统企业在进行O2O模式转型尝试时，一般都会将管理组织独立起来，即形成一个类似直辖市的团队运作。其实在未来的互联网时代里，单单以试验的态度是无法快速实现转身的，特别是对于一些规模较大的企业而言，要的是重新出发，全面调整的决心。
所谓天上方一日，世上已千年。回顾线上电商的发展不难看出，线上企业的发展速度几乎是线下企业发展的三倍速度。也就是说三年便可达到此前传统领域里十年的发展。就像传统企业此前面对1.0版本的电商发展时，从最先的“看不见”到后来的“看不起”直至“来不及”，不少传统企业并没有搭上电商的这趟快车。他们最终没有理解精细化、扁平化数据营销带来的新的商业革命。
如今2.0版本的电商O2O时代下，传统企业必须直接跳过看不见和看不起，要以学习的态度在最短的时间里看得懂，然后再来决定自己的企业是否适合或者说是可以实现最终的O2O营销模式。电商现在也已经有了传统电商之说了，因为发展迅速，线上的“店租”、“土地”即引流成本、转化成本也越来越高，一些品牌大佬，平台大佬的地位也已经建立，一时半会很难受到撼动。时势造英雄，能否抓住O2O这个新的商业模式迅速蹿红，考验的不只是传统企业的实力，更多的还是胆力。
传统企业触电的困局在因为O2O的模式出现之后有了新的突破点，但如今的情况依旧是如履薄冰小心翼翼，O2O的模式确实是能有效的解决传统企业在目前的困局，但是要如何解决，要怎么去试。不少企业主仍然忧心忡忡。但是只有传统企业主能够下定决心改变，才可能有所谓的管理二字的推动可能。O2O并不只是简单的 “线上 线下”的组合，要使其成为企业发展的推动力，不进行组织变革，将寸步难行。
小标引语：去粗存精，两个圈圈的鸿沟需要由内而外的架构梳理来打通，这其中最大的挑战来自管理机制。
电子商务正以其稳健的步伐朝前发展，它对传统的管理模式产生了巨大的冲击，要求网络化管理更新观念、变革技术，以接近实时动态的速度收集、处理、加工和应用各种商务信息。为顺应这一发展趋势，企业新的管理模式就应运而生。随着电子商务的发展，只有那些速度足够快的企业才能持续生存下去。随着O2O的涌现，各行各业都在参与O2O的实践与应用，目前O2O的平台、商家、消费者的差异不大，但是机制和结构千差万别，其实企业内部的机制和设置的O2O体系结构才是决定O2O能否成功的关键。适合020模式的管理机制不完善，驱动力不足，020体系结构设置不合理，任何一项出现结构性问题都不能充分发挥各自的积极作用，所以传统企业020大多运行的不好。
一直以来传统企业业务流程通常都是基于人来实现的，实现分工明确、上下级易于协调的目的．企业的组织结构表现为管理层次较多．信息传递方式紧密相依的刚性的金字塔型。企业通过这种结构稳定，分工细化，层次分明的组织结构在运行过程中具有高效的特点，但与利用先进网络技术武装起来的日益精简的组织结构相比、系统会随着内、外部环境的复杂化和变化的频繁发生呈现出不易于重组扩充的刚性管理体系，很难适应环境的变化并做出相应的调整。
每一家企业的管理体系和管理能力都是不同的，对于企业来说，理所当然要建立一种组织，使员工以最佳的装态实现组织的目标并在实施过程中自觉自愿履行自己的责职，在这个组织里每个人的行为都直接影响到集体的效率和目标的达成。当然，建立科学、高效、分工合理、职责明确、制度完善的管理体系是对企业管理能力的考量。
我们来看看传统管理模式的结构图：
从上图我们可以发现，传统企业原有的管理组织是有权威中心作为核心管理或最高管理部门，传统营销模式擅长的是初创期的扁平式管理或成熟期的金字塔式管理，这二种管理模式都是中心化的刚性管理，一般都是以领导人，或是董事会为核心，下设品牌部、营销部等多个事业部结合。
可是如果今后要以互联网的角度来构建重组，成为适应O2O模式的新型管理模式的话，就必须先打破原有的管理架构，而这其中最令传统企业头痛的是电子商务虽说是企业体制内的项目，可是他的管理必须是作为独立的项目部门来管理，而而互联网的特性决定了它是管理模式是去中心化的柔性的项目式管理，这种管理模式是传统企业最不擅长了，也是最缺乏正确认知的。
互联网思维下的管理模式：
从上图可以看出互联网的思维将整个业务过程进行分段思考，是以接近实时动态的速度收集、处理、加工和应用各种商务信息，根据每个阶段的市场需求再来寻找相对应的管理问题。这样才有令管理具有时效性。要清楚，每个管理动作都只能对应解决一个阶段的问题，没有一劳永逸的办法。企业如果不能适应速度带来的变化，继续以过去惯有的思想和作风来处理事务，必将遭到淘汰的命运。
电子商务的发展只能使一些速度足够快的企业能够持续生存下去，因为各种产品的市场生命周期随着新产品开发速度的加快而变得越来越短，市场竞争在某种程度上已演变成速度的竞争、时间的较量，一步落后将会步步被动。顺应这一发展趋势，企业新的管理模式就应运而生。具体表现在以下几个方面。
在管理思想上，强调高效、敏捷，要求对市场变化作出迅速反应；
在管理体制上，注重各环节的协调、配合和并行工作；
在组织功能上，强调企业领导者的协调、服务和创新，着力培养企业员工的团队精神，增强企业的凝聚力；在管理的任务方面，强调以客户的需求为中心，以满足客户需要，赢得客户信任为企业管理活动的出发点。
我们一直在强调020是在形成闭环之后才能真正将营销能量最大化的，其四大关健节点：营销体系、客户管理体系、流量转化体系、数据管理体系，这四个节点是需要互相打通的，其中任何一个节点打不通的话都无法闭环，节点与节点之间的连通就是数据。
他们相互之间的关系如图：
对号入座，四个节点，环环相扣，各司其职，我们将上述四个节点依次纳入传统企业原有的品牌管理，营销管理，客户管理、商品管理四个关健节点，各有自己的考核方向与要求，但是必须强调的是最为重要的一点，那便是节点之间的数据管理，数据是流动的结构。因为只有这样才能令整个管理架构实现血液流通，信息共享，方能有助于沟通与改善各自节点的工作。020之前的电商ERP是独立的，并不需要与线下实体渠道对接，所以对企业内部的信息系统也就没有太高的依赖。但是020之后，线上线下的ERP系统就需要互动打通，打通后才能共享数据。比如服装企业，电商的货品是单品发货，而线下实体是整件发货，二种发货模式对仓储的要求就完全不一样。这也就是为什么无法简单地在原有传统企业的管理基础上共享或增加一个部门来解决O2O的转型。
020模式下的组织每个管理节点都与传统企业原有的思维方向大相径庭，每个节点对应的管理部门与企业原有的架构也有重合之处，因此需要加重整合要求，避免管理结构臃肿，重复劳动。举个简单的例子，比如原有的推广品牌部门，此前只要注重店铺的宣传即可，但现在却需要尽可能地考虑到线上营销的切入点，增加线上客流的浏览量，这部分的宣传便具有相当的互联网思维。
小标引语：适于移动互联网的020模式是传统企业革新管理模式的核心内涵
如今互联网进入了移动时代，而移动互联网最大特点就是碎片化，去中心化，就象实体营销环境里城市里没有中心商业地带，没有购物中心，社区店星罗密布。而020模式正好适合这种碎片化时代。这种情形下，传统的管理模式将发生巨大变化，传统企业要构建适合020的管理组织，有三个方面要重视：
一是年轻人才的个性化管理决定了组织的生产力，团队年轻化代表接受新事物的速度和创新能力。
二是年轻人才的稳定性培养，经常听到一些年轻人说一年没有换三份工作就不叫跳槽，对于企业的发展来说员工的稳定性决定了生产力的价值最大化，也就是质量。
三是年轻人的才业化分工与专业化程度，020的特性需要既要懂互联网又要懂传统营销，也就是说能上天也能下地，如同娶老婆要上得厅堂入得厨房一样，如果没有这样全面的人才，那么专业分工就得明确，团队的协同能力就更重要。流行的一句话说的是：简单的事情重复做就是专家。
020模式组织比较良性的人才结构：
这种人才结构本质是是：45%的创新 50%的稳定。对于有着十几二十年生存经验的传统企业来说。发展也好、创新也罢都需要相对的稳定过渡和稳定增长，记得有一位企业家曾经说过创新也是一种新陈代谢。
020模式里不需要太多的层级管理，管理人员是少而精，管理层面的人员少而精的目的是为了反速反应，我国的互联网技术发展时间比较短，所以互联网人才相对比较年轻，年轻人的创新能力较强，但不够稳定，所以需要有一定数量的有传统营销经驸的老员工共同协作，老员工能够持续业务的稳定发展。
新鲜血液固然重要，熟悉岗位职责，了解企业文化的老员工更是企业重要的核心竞争力。适时调整我们的管理模式让它最大效率地适应020模式。
020模式下企业的重心将由产品和生产转向市场和服务，立足于这一目标，从业务流程着手．精简流程、提高组织机构灵活性是传统企业重组适合020的管理模式。具体实施思路如下：
1、以消费者需求和服务为导向不再强调过程管理，从根本上重新分析企业生产、管理的职能与过程，简化和省略重复性、非增值性过程。互联网经济引发了信息革命，而信息革命使得市场竞争日益加剧，利用互联网技术，最大限度地满足消费者的需求，建立一个收集、分析和利用各种方式获得的目标客户资讯的系统，准确了解、正确分析消费者的需求，为消费者及时提供个性化的服务，从而在最大范围内抓住客户。企业在根据获得的外部环境变化信息及时调整自己的发展战略的同时，内部也在采用灵活多变的管理策略。这种流程精简、组织机构具有高度灵活性的BPR使企业成功地实现了以市场为目标的定位，极大地节省了开支，优化了资源配置，加强了企业的应变能力．使企业的生产、经营管理能力和水平产生一个全面的提高。由过去的利润最大化转向顾客为中心，以市场为中心，提出与消费者之间的＂零距离＂。而这种个性化要求又促使公司的生产布局、技术工艺设计、组织流程全方面柔性化，实现企业业务流程再造，从而以更快更好的服务消费者。
2、由＂金字塔＂型调整为易于重构的扁平柔性结构，将从上下级之间实行命令和控制转向以专家型为主的扁平化组织结构。由于互联网技术广泛应用，企业改变了传统企业的业务流程，减少了中间环节，增加了决策层和企业基础部分的充分沟通，使得生产者和消费者直接沟通成为了可能。在组织中，原来起上传下达重要作用的中层组织逐渐消失，高层决策者可以与基层执行者直接联系，直接面对市场与顾客，基层执行者可以实现与高层决策者的直接沟通并具有一定的决策自主权。因而企业中的每个个体，可以和周围的个体实现自组织、自协调、自融合，本身具有了自我协调的功能。这样的企业就可以其独有的本身的柔性实现对环境变化的灵捷性，极快的速度推出市场所需要的新产品，克服了资源在空间和时间上的局限性，保持了分散资源优势和灵活性，实现了企业对资源的最佳配置。实现的一种低成本、高效率、重人性而又能实现＂非批量＂的优势的新管理模式。
3、企业由生产经营型向信息型转变，具有创新能力的人力资源是企业最宝贵的财富。与此同时，扁平化、网络化管理替代传统的层级结构管理的趋势也打破了原有管理者武断、独裁的领导地位，员工不再是工具和成本，而是合作者和资本，共赢的模式成为主流，管理者为中心变成了以员工为中心。如何充分利用员工的聪明才智，创造性地开发和利用企业的信息资源进行有效的管理，已成为企业新经济增长点的源泉， 020模式下的人力资源管理推崇的是个性化管理。
随着越来越丰富、完整的信息，企业的组织结构必然要发生变化，过去适应大规模生产的组织设置，要转向为信息流服务的新的组织结构。公司也不必再成立独立的电子商务部或公司，因为线上线下融合之后，导购就在做电商的事，企业全员都是导购，任何一个拥有活跃社交圈的员工或消费者，无论是线上还是线下都有可能能发挥强大号召力，很可能成为“金牌导购”“超级导购”。同样，实体渠道门店数量和面积都可以减少，一线销售人员可裁减；库存同样也能降低，店铺功能也随之转变，转型为服务成为消费者体验中心。
小标引语：PC端的红利已经逐渐消失，快速推动020的智能设备是手机
当智能手机衩贴上移动电商的标签，消费者的注意力已渐渐从传统的PC屏幕转向小巧随身携带的手机屏了。
与PC端的电子商务相比，移动电商最大的优势就是消费者随时随地可以获得所需的服务，他们可以在自己方便的时间不受时间与空间的限制，自由地使用手机寻找、选择、购买自己想要的商品或服务。春节的时候，在路边等出租车是一件非常痛苦的事，只能眼睁睁地看着一辆辆满载的出租车从眼前飞驰而过，有时要等上半个多小时还算是幸运，可气的还是有经常遇到搭载的，因为路程太近。自从有了滴滴打车方便之门洞开，让我感受到移动终端随时、随地、随身、随心的好处。从滴滴打车开始，我这个网购达人也离开了PC屏转向移动终端。
2013年开始 ，阿里计划打造SOLOMO的商业模式，即Social（社交） Local（本地化） Mobile（移动）的全景式商业应用，入股新浪微博开发来往，在LBS上，又收购了高德地图，在移动端有手机淘宝和支付宝钱包。
2014年，基于定位技术的地图购物将会成为阿里O2O项目中优先开发的商业应用，这些应用将出现在手机客户端，O2O的很多应用场景例如门店导航等都是借助于移动端去实现的。
除了天猫、京东等平台店铺外，如果你具有足够的前瞻性和资源投入，微信公共账号、企业自己的官网等都所有无线端的流量入口产品也可以尝试一起打通。020也就是追求高边际效应，当然如果客户本身在网络上或者在门店即可轻松快捷完成全部交易行为，不要强制往另外一个O端牵引，给用户提供最便捷的消费解决方案才是王道。
2.塑造适合O2O的管理文化
小标引语：只有经过裁剪的树枝才能焕生新的绿枝，特别是一些已经有些年岁，容易滋生虫害的枝干，万物理通。
有人提到2014年将是传统企业转型的元年，到了不转也要转的时候。对于多数传统企业主而言，转型的认识是第一层的痛苦，而转型后的文化认知是第二层痛楚，特别是下决心前往O2O行列里靠的传统企业。
纵观国内的多数知名传统企业主不难看出，他们中有很多已经上了年纪，明显对于新事物的接受程度来得缓慢，家族企业的二代接棒也正在进行当中，新旧思路的碰撞也就是企业的文化的碰撞定位正在激烈地进行当中。他们中虽然也有很多人学会了使用微博，可是刚开始学会时，别人已经在热衷微信，反正总有些慢半拍。而这样的慢半拍反应到企业的就是对新事物的敏感度进而是反应能力。反应到文化管理层面便是商机的流逝。
商场如战场，稍有迟疑便意味被逼退的危险，多数传统企业都是运用大分销的手法快速占领市场建立自己的帝国的，他们习惯于用大分销的观念来看待如今的线上平台，所以虽然嘴上说着转型，但企业管理文化的重心依然在线下，依然在大分销群体当中，每年开经销商年会，通过奖励的方式激励大家。每年年末开始制定明年的采购计划，为企业设置三到五年的远景规划，企业花钱请人谱写企业歌，在隆重的场合来场大合唱，线上在他们眼里不过只是另一个销售渠道，将线上的促销或是线上营销当成一个项目运作，只求阶段性的胜利，而这一点在想转型至O2O快车道上的传统企业而言是致命的。更何况现在的互联网给他们带来的利益还远不及实体环境里的十分之一。
新瓶装旧酒，他们并没有意识到原有的大分销管理文化已经制约了企业的发展速度，一级经销商的权力过大，管理的机构环节太多，不再适合现有的发展速度，管理扁平化，线上直销、社区直销等直销式管理已经在商战中占据了上风。如果依然延续原有旧的文化管理习惯，久而久之，有可能将成为温水青蛙，因此对于想O2O的传统企业而言，首先需要做的便是以线上营销的角度全面调整企业的管理文化，砍掉老旧的管理体系，学习网络企业的做法，大胆一启用新人，或者是富有激情的二代接班人，给予他们犯错的成本（对于实力雄厚的传统企业而言，设定一个可犯错的范围）。当然，当家人本身也要尽快熟悉学习并不复杂的O2O游戏规则，尽快融入，这是一个不能有过多犹豫的时代。一家企业昨天可能还陌陌无闻，可是一转眼可能已经创造了销售奇迹，如今还在亦步亦趋地设置三五年的发展规划显然也是跟不上节奏的。
小标引语：企业生存重在维持，企业发展靠的就是创新.
企业文化决定了一个企业能走多远、能活多久。三流的企业靠监督来管人，二流的企业靠制度约束人，而一流的企业靠文化激励人。名的领导力大师斯蒂芬.柯维博士认为“组织层面问题根源常出在个人和人际层面，不能离开修身和人际来改善管理和组织”，而企业的人际层面无疑是由企业文化决定的。从创新角度，企业文化决定了一个企业的创新能力。对互联网企业而言，它有怎样的企业文化尤其生死攸关，因为互联网是一个高手林立，知识快速更新的领域，在这样的领域里，如果没有快速的创新能力，如果没有长期维持的激情，等待着就只有死亡。
文化是企业管理永恒的主题。在文化模式选择的基础上确立符合企业自身实际的管理制度是中小企业文化建设的必经之路。
（1）立足创新，塑造个性。企业必须根据知识经济发展的要求，立足创新，塑造个性，致力于营造富于创新意识和鼓励尝试风险的企业文化环境。没有个性的中小企业是无法生存的，这就是市场竞争的残酷法则。而没有个性恰恰是我国中小企业当前所面临的主要问题。中小企业要想在未来的激烈市场竞争中生存并获得更大的发展，就必须根据市场变化的情况和中小企业的经营特点，重新构造企业竞争力，形成企业自身的独特个性，走现代企业的个性化发展道路。
（2）以人为本，个人与企业同步发展。企业文化的本质内涵是“以人为本”。企业更要通过一系列的激励机制，充分调动员工的积极性，把人的潜力发挥至极，使追求企业发展与个人发展相一致。以柳传志的话说就是：以人为本，把员工的个人追求融入企业的长远发展之中。职工对企业认同意识以及工效挂钩的直接性，使企业在管理上具有一定的人本优势。
（3）吸引人才、培养人才、促进企业人才的成长。将人才的个人价值取向与企业文化价值系统协调统一，为人才提供充分发挥才能的理想场所。第三，员工接受企业历史传统、理念（价值观），形成约束行为的规范，并在得到提拔与重视中激发出积极性和创造性。
（4）凝聚整体资源力量。企业文化雏形可能来自企业家某种直觉，形成指导和约束员工的成文或不成文的条例规范。在逐渐对企业员工有意或无意地进行灌输的过程中，这些文化因子融入到企业管理行为中，形成企业独特的价值观和精神等，表现为一种凝聚力推动企业高速发展。同时，由于员工来源、生活经历、文化素质、工作性质差异，决定了企业成员价值取向各不相同。企业文化通过融合员工价值实现同质化，并与企业制度创新对接，特别是中小企业要依靠文化这种资源凝聚要素，使全体员工同舟共济，取得发展。
在对企业战略中的各元素相对稳定的动态平衡把握中，决策者在不断扩大的范围、不断拓宽的领域、不断提高的层次的市场挑战过程中，适时调整企业发展战略，最大限度地调动企业内外有形及无形的资源。文化则是实现新战略目标的动力，是企业战略创新背后的有力支撑。联想、海尔经历重大的战略转型，就是以企业文化作为实现可持续发展的关键。
因素而顺利实现这种战略转型的。西方的管理通常是以结果为导向，而东方的管理文化本质是在于过程管理。我曾经服务过的企业老板经常挂在嘴边上有这么一句话：什么事都到结果了黄花菜都凉了。
让我们来看一个最近的线上营销神话：安徽三只松鼠电子商务有限公司成立于2012年，是一家以坚果、干果、茶叶等森林食品的研发、分装及网络自有B2C品牌销售的现代化新型企业。“三只松鼠”品牌一经推出，立刻受到了中国最大的风险投资机构IDG资本的青睐，得到了150万美元的天使投资基金，堪称中国农产品电商最大的一笔天使投资。利用B2C平台实行线上销售。凭借这种销售模式，“三只松鼠”迅速开创了一个以食品产品的快速、新鲜的新型食品零售模式。这种特有的商业模式缩短了商家与客户的距离，确保让客户享受到新鲜，完美的食品。开创了中国食品利用互联网进行线上销售的先河。以其独特的销售模式，仅仅65天，其销售在淘宝天猫坚果行业跃居第一名，花茶行业跃居前十名。其发展速度之快创造了中国电子商务历史上的一个奇迹。
在很多传统食品企业还在打造品牌集团王国的时候，还有初试线上营销的时候，三只松鼠以松鼠上树的灵巧，迅速冒尖。他们只卖一种产品就是坚果，他们不再以企业为中心，而是以消费者的视角设置企业文化管理。所有人都知道坚果有益健康，而食品的周期运转越短越好。可是传统企业需要从工厂到经销商再到二级经销商最后才到商超，时间跨度明显延长，三只松鼠便运用直销模式，上游控制供应商的品质，下流直接发货到仓库直至消费者，中间除了监控品质之外所有产品自己包装、分装，确保每一包的产品稳定性。
在中国，一家企业的成功与否，99%都与企业主有关，而一家企业的文化管理定调，更是99%烙印着企业主的风格。已经拥有雄厚基础的传统企业想要与轻装拼抢的创意企业展开争夺战，想要成为O2O时代抢得或站稳市场的排头兵，必须舍得丢弃原有的视角，重视学习创意企业的闪光点。舍弃积累的官僚管理，简化管理环节，运用尽可能有的手段，果断地割舍一些看似丰富，实则拖累的运营环节，时间紧迫，不容犹豫。
小标引语：舍弃了原有的枝干之后，顺应季度的变化，加注适合的养分才能抽绿，如果不合时宜，则将成为断枝。
我们提到了传统企业不得不面临的转型时代，也明确了转型是受到经济形式的变化引起的，那么对于O2O方向的传统企业而言，即使是舍弃了旧的管理文化陋习，全新的文化管理风向又该往哪个方向吹呢？
企业的文化管理主要分对内对外两类型，最终目的是实现销售，但是首先还是需要稳定对内的人才队伍建设。根据市场调查显示，无论是买房还是买鞋服或是装修房子，逛商超，主体消费者的年龄都在“80后”与“85后”，他们的网购习惯才使得整个社会消费环境发生了转变，而O2O的模式的产生也依赖于这部分消费人群的看重，同时企业内部的主流工作人群构成也以这些年轻人为主。因此O2O的文化管理必须依然必须围绕“85后”及左右的年轻人展开。了解他们的心理，熟悉他们的想法，营造“家”的独立概念。
对内，从企业管理文化内部管理方面来看，必须看到他们当中以独生子居多，这些孩子的个性要强，喜欢新鲜的事物刺激，因为父母的从小呵护，多数人思想上还是需要被看护，工作中需要被关注及肯定的动力甚至大过于薪金上的支持。因此在内部文化管理上，需要在形式与内容上不断翻新，比如定时的培训班，户外体验学习等。在绩效考核上也要力求以透明的方式加以公示，利用年轻人好胜的特点，把原本的事业部扁平化地分成若干小组，增加各小队之间的良性竞争，考核时更要多一些肯定性的奖励，多一些分享的环节，让他们在分享中，在彼此的交流中增进对企业文化的认同感。对内稳定好年轻团队之后，对外更要“巴结”好主流的年轻消费者。他们的所思所想，必将决定O2O模式未来的方向。
让我们再以三只松鼠为例，他们之所以会取得快速的成功便是研究了目标消费者的心理。年轻人对于品牌故事的认同感不再像过去那样看重传统，哪怕是传统也是需要有创意的外形设计，与时俱进的传播方式。三只松鼠便是一个先以卡通有趣的外观吸引年轻消费者，主题明确：健康、时尚、便捷！简单的符号式营销使得他们的重复购买率得到提升，围绕着这部分消费者，他们开始研究他们的生活消费习惯，也就是除了休闲食品的需求之外，生活半径内他们还会有什么其他方面的需求。比如桌面上的创意笔筒，比如个性十足的购物袋等等，研究之后他们便利用原有的设计团队，出品了印有三只松鼠特征的这些生活产品。然后在不赚利润，或是稍稍赢利的前提下提供给消费者，这些产品在深入顾客群的，也将直销式的分享式消费进一步扩散。这样的亲密关系中，三只松鼠的消费者“家”概念也逐步形成，松粉的支持下对于文化的需求得到了进一步的释放，如今为了最大化地消费目标群体，他们开始创作相应松鼠的动漫故事，进一步向消费者不间断地灌输企业的文化内涵。
得到顾客的忠实拥护，有了家的概念，线上线下的企业管理文化便有贯穿的一体化营造空间。
3. 线上线下互动的O2O依存关系
小标引语：020解决了传统企业面临的线上线下分割难题，也瓦解了天猫、京东这类平台的宿命，让商业重新回归到服务消费者的本质
新的消费模式的引领下，O2O线上线下的相互依存已经不能简单地将其设定为线上体验线下消费或线上下单线下体验了，线上线下成为了一种唇齿相依的关系，双线的相互依存关系在实践中体现得更为彻底。传统的企业公关、促销活动包括电视广告都是品牌资产的累积，线下经销体系的资源、产品包装，每一个包装盒都是一个跟消费者互动的机会；这些看似不搭界的消费触点，都可以通过移动互联网链接起来，从而打造一个互动的全方位的营销体系。
IBM商业价值研究院发布的2013年零售业调查报告显示31%的中国受访者选择了网购，是全球平均水平的2倍。该研究院零售分析师认为传统随着线上线下购物步融为一体生存和成功将考验到传统通过各种渠道接触到消费者的能力，更重要的是为消费者提供多渠道无缝对接的能力。消费者喜欢在实体店购物时的的快捷与丰富的互动性，也喜欢线上购物的便捷、产品的丰富和优惠的价格，如今的消费者越来越多的希望享受到二者的优点。
从O2O的角度出发，不难发现，其自身也同样存在着多种相互依存的可能，对于传统企业而言，020是一种商业模式和解决方案，是通过新技术帮助企业降低各种成本，提高效率，为目标用户提供更好的消费体验，从而获得最大的商业价值，存在于企业商业活动中的任何一个环节。它不是一种营销方式，也不是一个所谓的线上线下共同参与的营销活动，它是要着眼于线上线下两者之间的配合问题，要以一个整体的态度来面对互动关系。
根据其实行的情况分析，线上线下主要有以下三种关系正在被传统企业一一使用。
1、是最为普通的线上交易到线下消费体验商品及服务，即Online to Offline模式。线上交易线下发货，订单从线上到线下单向流动，这种方式对传统渠道的改造小，品牌商负责引流，渠道商负责接单，组织不用伤筋动骨，就能在现有结构基础上实现销量的大幅提升，因此成为大部分企业的选择。这种模式需要解决的就是线下线下的定价和线上线下的利益分配问题。较为普通理解下的依存便是餐饮团购，线上下单，线下吃饭。由此也还有理发券、酒店消费等基础O2O关系。不过业界认为，团购只不过是O2O生态圈里的部分体现，不过如今已经视为主流模式，比较适合传统企业初期介入的主要模式。
2.便是线下营销到线上交易，即Offlineto Online，这个模式，其实在日韩早就流行，此前被诟病的店铺里拍照然后到线上淘宝购买的方式便是此模式的初型。如今到店里拍照这种事已经少人干了，打通了双线的互通渠道之后，线下营销的方式也发生了很多变化，不少原本的淘品牌布局线下店铺及二维码平面广告也是出于对该模式的运用。如今1号店也开始在地铁站里悬挂二维码广告，这也是目前正在流行的依存关系之一。对于拥有强大线下实体渠道的传统企业来说必须在彻底解决了定价和利益分配问题后才能实施。
3.线下营销再到线上商品交易，然后再到线下体验或服务也可以称之为：Offline to Online toOffline模式。这类模式更加适合于需要售后服务的传统企业产品，比如水暖卫浴行业。顾客首先通过线下的营销了解品牌，然后在线购买或是定制产品，可是最终还是需要回到线下进行安装及售后服务对接。不过也有一些传统的通讯运营商会阶段性地使用该依存模式，比如在线下区域性营销，消费者通过在线支付完成促销交易，再到线下门店去领取奖品并实现二次营销体验等等。
有人肯定会说，既然有线下到线上再到线下的依存关系，那么肯定也会有线上到线下再到线上的依存才对，从理论上说应该是有的，但市场上有的具体范例并不多。不过今后在全网融合的未来市场上，消费者通过各种可视的渠道了解线上产品，然后通过体验店了解体验产品之后，再通过移动手机实现线上支付也并非什么难事，只是个性并没有十分突显。
020完整的模式应该是打通线上线下的边界，给消费者营造一个“无障碍”的消费空间，在线上线下间自由流动的不仅仅是订单信息，还包括消费者的信息分析结果。仅有订单信息的流通不过是解决了基本的买卖功能，当一个在线上线下都有过购买记录的会员进店时，能通过综合分析他/她的浏览购买记录，准确推荐符合他/她喜好的商品，才是真正的020。由此可见，依存关系的存在方式虽然多种多样，但核心的依然是2，即TO，双线的相互直达，便使得相互对流的依存关系进一步密切，况且还有二维码这个载体为媒。
小标引语：无论互相依存的关系有多么密切，对传统企业而言，脱胎才有可能换骨。
不是因为有了互联网，才有了互联网思维，也不是只有互联网公司才有互联网思维。真正的互联网思维是对传统企业价值链的重新审视，体现在战略、业务和组织三个层面，以及供研产销的各个价值链条环节中。并且将传统商业的“价值链”，改造成了互联网时代的“价值环”
传统企业的O2O之路上最大的障碍依然是来自于不熟悉互联网的思维。相互依存的关系当中，如果非要分主次的话，那么互联网的新载体方式还是占据一定的高度，理由还是那话：线下的营销体验传统企业早已驾轻就熟。
互联网的思维角度下，线下的数据必须串联上线，最终依托线上平台对客户信息进行分析与跟踪。线上营销的数据也要及时与线下交流，有利于更好地推行面对面的服务。
除了数据的对接平台之外，为了应对不同时代的需求，传统企业家的思维脱胎还需要继续，需要从“工业人”变成“数字人”，这意味一种全新的不同以往的工业革命。要求企业家将目光从单纯的车间技术，单一的销售成品中移开，因此对于此前越是成功的企业，在适应全新的商业模式时其实拖累也就越重，这就是克莱顿·克里斯坦森讲到的“创新者的窘境”——一个技术领先的企业在面临突破性技术时，会因为对原有生态系统的过度适应而面临失败。
工业化思维的模式是，大生产，大销售，大传播，竞争的就是资源和产品。如今基础改变了，原有熟悉的渠道全部发生了改变，争夺的对象变成了信息争夺，变成了消费者主权。而传播的媒体也产生了变革，垄断话语权的宣传变得越来越难。
在买方市场里，消费者主权的视角其实就是互联网思维的表现形式。淘宝上的“亲”，微信上的各种集赞，都是近距离讨好消费者的方式。企业必须放下身段，高高在上的自我标榜名优，已经很难深入消费者的心里。只有累积好评，才能变为企业可运用的资产，这点的作用已经越来越明显。因此产品和服务便显得密不可分，以前只需要生产出产品，如今却要将服务做到消费者家里，让他们用好产品，爱上产品，最后习惯你的产品。产品的意义已经不单只是产品，他是集媒体推广，服务载体等的综合物。传统企业在建立020新模式的同时，必须学会以这种消费者的主权的角度来适应互联网的思维。这是一场当于消费者视角的争夺战，这是一场关于互联网思维的争夺战，如果没有及时调焦，那么传统企业还是传统企业，难以真实成为新商业模式的受益者。
因为需求和品味相关联，也就是和人性相关联，所以，互联网思维下的产品就是极致性能 强大的情感诉求。这两样东西都是会自传播的。也因此出现了所谓的新媒体，自媒体。比如微博，微信，微视。
相较于传统的媒体来说，这些新的媒体大众化，平民化了企业的信息，更容易与用户形成互动与连通。
4.传统企业020的思路及法则
小标引语：O2O概念以极快的速度占领了众多传统企业的战略思维，大有一种与当年淘宝发展初期传统企业如果选择不做未来将无商可务之势
020是一场话语权的转移，从平台商到品牌商，这又是一场利益的重新分配，从渠道分割到渠道一体化，这还是一场产业大调整，商业服务链条将重新优化；这更是一场大博弈，考验的是整个商业体系各个角色的智慧。
对于020模式来说，除了多动互联网环境成熟带来的商机之外，企业将线上线下的物流、信息流、资金流打通，并与线上店铺高度集成才是能否成功的关健。这些关键点，既可以互相关联，也可以拆成多个点状独自生成，对于整个商业生态的影响也将是长期和渐进的，而整个IT科技的进步包括智能手机、支付、云服务、大数据都是这些理念实践的重要基础。
随着用户对一个产品或服务的接触点从线下实体店服务延伸到通过各种终端设备的虚拟接触点上之后，商家的服务界面就无限的扩展了，这时候商家应该从整体上去考虑给用户的体验和品牌影响力，而不仅仅是从物理上考虑。其实这也是电商和O2O的一个重要区别，电商主要依靠物流快递把消费体验送到消费者手中，但O2O是必须依靠线下的服务过程才能构成消费者的一个完整体验，也就是说线下服务体验是整个环节中必不可少也是最核心的一部分。
真正按照以用户为中心来打造自己的服务体系，而不是产品为中心，在拉新的同时，还能通过一些工具和手段为其留住老客户，因为企业绝大多数的利润来自于那些真正的老客户。只有不断的转变新老客户才能留住利润，为企业带来效益。
用户消费行为从可追踪到可衡量再到可预测，所有用户在线上到线下的行为都能够记录和衡量，最终形成基于海量的用户消费行为数据库，进一步通过对这些数据的挖掘与分析来预测相应营销行为对用户的影响也可以说这是O2O的精髓。
小标语：移动互联网时代的法则是“得粉丝者，得天下”，粉丝就是生产力，粉丝经济学将大行其道
如今“粉丝”已成为业内热词，大到家喻户晓的明星，小到一个论坛的“斑竹”，在社会媒体盛行的今天，粉丝已然不仅是一个群体的符号，更代表一个人群的经济关系链，更重要的是，粉丝由于共同的兴趣爱好，正逐步形成具有代表性的消费群体。面对消费形态的改变，越来越多的传统企业开始注重“粉丝”，需要粉丝，并希望自己企业也能建立粉丝圈，形成粉丝文化，最后通过“粉丝”实现经济上的收益。因为粉丝是最优质的目标消费者，他们对热爱的品牌、热爱的企业拥有高度的忠诚和热情，还会在他们的社交圈传播你的口碑，从而能够帮助你的业务获得非线性的增长甚至是爆炸性增长。电影《小时代1》，《小时代2》创造出累计超过7亿的票房神话，就是因为有超过1亿的郭敬明和杨幂的粉丝的热爱、捧场，粉丝的价值是不可估量的。
与那些擅于经营粉丝的互联网出身的“小米”们不同的是，尽管许多传统企业已经意识到粉丝经济的前景，但更多的仍停留在口头上喊“我爱粉丝”的阶段，当然也有个案不同，如OPPO。作为OPPO 2014年首款旗舰机历经15个月的研发与准备，，自3月19日发布以来Find 7便备受瞩目，日前通过Find系列回馈粉丝活动更引发诸多关注。
OPPO认真倾听并对待粉丝的声音，哪怕是一个小问题或是一句小抱怨。OPPO CEO陈明永称闪充技术的灵感是来自于一个用户提问“能不能把电充得快一点”，也催生了Find 7的诞生;而在换购活动中，OPPO副总经理吴强则留意到了部分Find 5用户的抱怨，并撰写长微博与用户沟通解释。高管们的重视使 “以用户为中心”这一句话不仅仅停留在口头上，更落实在行动上。OPPO一路走来仍不忘老用户的感激之情，更让人感受到OPPO这一文化所带给用户的触动之处，OPPO Find 7系列换购活动从最开始的Find/Finder/Find 3系列换购，再到Find 5换购对粉丝的感谢是真金白银亦是真情实意的回报。
未来的顾客关系将从单向的、静态的、没有情感连接的会员体系向双向的、动态的、注入情感的粉丝圈发展。每一个企业，每一个品牌都必须开始热情拥抱自己的粉丝，通过真诚的对话，建立忠诚的消费部落。粉丝的才华与智慧，不仅是对产品支持，更有利助推品牌传播，而厂商要做的不仅是停留在口头的承诺，更多是对粉丝的实在回馈以及给粉丝一个更大的平台，将他们的关注及被关注的能量聚集起来，方能成为自家“经济实力”。
企业要想从看似竞争激烈的市场中汇聚粉丝的力量，有三个问题需要企业深思：
1.重新定义品牌的理念和价值主张，吸引粉丝。
2.将品牌的消费部落打造成粉丝们温暖的精神家园。
3.激发粉丝的激情和参与感。
总的来说，传统企业开展O2O营销还处于尝试阶段，已经给企业提供了一个自建营销平台的机会，由粉丝构建的会员系统将是一座亟待挖掘的宝藏。神一样的乔布斯只有一个，但游戏的规则却永远存在。谁能把握其中的奥秘、谁能真正懂得粉丝们的内心需求，正在逐渐变成一条基本的生存法则。游戏规则已经发生改变，过往“得渠道者，得天下”的定律将被彻底颠覆。
小标引语：020的流行让传统企业看到了似曾相识的风景，那就是渠道为王，只不这此渠非彼渠
020来了，在这个去“中心化”的时代，曾经奄奄一息将要死去的企业官网普陀山人意料地死灰复燃了，这就是移动互联网的神奇之处。流量魔咒破解，让原本都不看好的官网生机再现，配合CRM系统，许多企业把官网变成了网络营销最重要的前沿阵地之一。
整合资源，搭建从线上到线下，从单独平台的网店到全网营销，随着移动互联网的发展，微信、微博、二维码的广泛应用，为企业整合营销提供了基础。第三方平台不再是众多企业挤破头要占坑的唯一路径，移动互联网之所以是对传统互联网的颠覆，就在于其灵动性，通过某种媒介把品牌与消费连通起来，企业能够通过这种媒介洞察消费习惯，更好的与消费者互动，互联网上垂直品类的成长有了充足的土壤。而在实体渠道中专业、专营更加流行，比如专注某一功能的美妆店、小家电专卖店等服务消费者的专营店更加流行。
在实体营销环境里传统企业重视的往往是产品，某个产品销量多少，而不去了解消费者买了我什么产品，为什么买我的产品，产品的二次营销成本相对比较高，020时代，无论是互联网广告，还是邮件，短信，或者说商品包装，吊牌，店铺货架等等，一切在接触到消费者的地方，都是企业跟消费者沟通的渠道，无论消费者在哪里看到你，在哪里成交，最后的消费数据都在你手里。消费者通过互联网购买自已喜欢的产品，本质上并非是因为互联网上价格低廉，而是消费者的喜欢与信任，信任比价格更重要。
线上流量虽然庞大，但很难精准，用户可选择的太多。消费者选择消费的理由通常只有三个：“产品、服务、价格”，但是由于中国市场的特性并没有强大的品牌体支持消费者的信任，所以价格也就也就成为了企业快速点领市场的重要利器。无论是线上还是线下，粗暴的价格战屡屡出现，天猫双十一浓浓的战火就是典型的案例，而线下实体店传统企业的简单、弱智的价格战更加硝烟弥漫，如运动品牌尔克居然在装修华美的专卖店里大卖特卖17元一件的风衣，其线上天猫店里同类产品价格至少卖到百元以上，这种卖法让消费者不知所措，何谈对品牌的信任？！
2013年双十一淘宝网希望能够借自己平台强大的流量带来订单，而将线下传统家居卖场作为自己的库存仓库以及体验馆，但是却忽略了其中最重要的因素，那就是双方的利益。O2O的顺利发展应该要建立在双方利益最大化的基础上，但淘宝显然只记得利用了线上与线下的营销优势，但却忽略了自己的收益已经直接损害到了传统零售商的根本利益，失败是必然。互联网再强大管理的只是信息流，商品流还要交给实体领域。所以，未来一定是渠道一体化，而不再是渠道隔离。
现在的时代不缺乏生产者，缺乏的是能够通向消费者的通路，再好的产品需要有销售渠道才有实际的意义，而优质的渠道也是提升品牌价值的重要工具，对于传统企业来说这一次020的时代才是真正进入到“渠道为王”的时代。
小标引语：如果说价格是电商的关键词，那体验就是O2O的关键词。
020概念的风靡是这个时代的写照，在020的过程中，二维码、验证码或短信、彩信、微信都不是重点，从线上到线下最终有成交才是真正的核心，影响这个核心因素是品牌带给消费者的体验。消费者对某一产品的完整体验是由品牌、产品、服务等因素构成，在这些因素中企业在销售过程中对销售模式的控制是能否给予消费者良好消费体验的关健。传统的体验式营销是能过销售产品、实现打造品牌的方式为消费者提供消费体验从而对品牌产生认知认同，但并没有做到服务体验精细化，比如有件的调换货品，有条件的不满意退货。而020模式的消费体验则是一种更加先进的模式，将消费者的体验从售后前移到销售过程中，在消费者购买的过程中就植入了体验，比如互联网上的试用付费，付邮试用、试吃等。
每一个行业与每一类商品都有着自己的特色，就像你不能将服务业完全搬到互联网上去一样，互联网中有一些东西也是无法放到实体店去销售的，关于O2O的理解，一万个人有一万种看法与观点，但可以确认的是O2O的发展也是有它自己的游戏规则：
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