作者：漠雨
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和你一起，做坚持成长的自己
今天是因爱陪伴你的第147天
今天要讲述的这本书名为《创业者手册》
讲解内容来源于“得到”平台的每天听本书VIP 解读。
关于两位作者
史蒂夫·布兰克，精益创业运动的发起人，曾经连续创业八次，探索出一套为创业者量身打造的开发方式。他是著名的《四步创业法》和《客户开发方法》理念的创始人。这两套理念被世界各国的创业家和投资人奉为必读内容。
鲍勃·多夫，曾经七次创办企业，十几次投资创业企业。
关于本书
这本书是一本面向创业企业的实用指南，作者还强调，创业企业的成功率和创始人阅读这本手册的频率成正比，笔记和下划线越多，创业成功的可能性就越大。关于本书
它启发我们，创业企业不是大企业的微缩版，它有自己独特的成长路径，就是通过探索+迭代，找到可重复和可盈利的商业模式。
就好像过去许多人认为，孩子就是还没有长大的成年人。这种看法默认孩子和成年人除了年龄差别，其他都一样。
而随着现在人们认知的发展，我们都意识到，孩子是有独特性的，不能以成年人的标准去要求孩子。
而同样的，许多人认为创业企业就是成熟企业的微缩版，两者之间只有规模大小的区别，其实这种方法也是不对的。
我们应该去认识创业企业的独特性，抛弃那些把大企业管理模式生搬硬套的做法，找到适合创业企业的成长路径。
这本书主要提到了5个创业观点
1. 创业只是一系列没有经过检验的假设条件，
你能否成功，取决于你在多大程度上把假设变
为事实，把未知变成已知。
2. 企业创始人必须亲自走出办公室，走到客户工作和生活的地方去，深入了解客户需求。
3. 不要试图开发“大而全”的产品，要开发“最小可行产品”，之后根据客户不断的反馈，并以最快的速度不断迭代它。
4. 市场类型决定一切
你必须清楚你的企业是要进入现有市场，重新
细分市场，创造新市场，还是克隆一个市场？
进而确定你的定位和竞争策略。
5. 创业的目标是在现金烧完之前，找到可复制和可盈利的商业模式。
一、创业只是一系列没有经过检验的假设条件
你能否成功，取决于你在多大程度上把假设变为事实，把未知变成已知。
1. 创业企业不是大企业的微缩版
成熟企业的商业模式是已知的，它的客户、产品、市场、盈利模式都是现成的；而创业企业的一切都是未知的，它只是从创始人的理想和信念诞生出来的一个临时组织，它的客户、产品、市场和盈利方式都是不确定的，它的商业模式只是一片假想的空间，还没有得到现实的验证。
创业企业要做的事情不是执行，而是探索。过去商学院教的理念都是为大企业服务的，不能很好的适应创业企业的需要。
例如许多的创业企业，把商业计划看的非常重，必须要严格的按照商业计划执行，其实他们只是把商业计划和执行方案混为一谈。他们没有意识到，商业计划只是一系列的未经实验的假设，它只是一种对未来的愿景。
创业者要做的，不是去执行这些假设，而是把这些假设条件，拿到现实中去验证。只有把假设变成现实，才是正确的道路。
有许多的创业企业，仿照大企业传统的产品导入模式，结果往往都失败了。
传统的产品导入模式是指从产品开发到测试到发布，都是按照既定计划开发出来，然后交付到客户手里。
创业企业采用这种模式是非常愚蠢的，他们错误的以为自己知道应该开发什么样的产品，也错误的强调要按照发布日期严格的执行。
而事实上，大部分创业企业在创业初期，其实不知道自己的客户是谁，不知道什么产品被市场所需要。
创业者最需要的不是执行，而是探索和试错。
2. 创业成功的必经之路是失败
这里的失败，不是全盘的失败，而是短期的战术失败。这意味着，成功的创业者必须懂得从失败中学习，吸取教训，然后快速做出调整。
3. 创业者的决策应该是“可逆型决策”
所谓“可逆型决策”，就是如果证明这个决策是错误的，可以让问题在比较短的时间内恢复原状。要知道，完美决策是不可能的，可逆型决策能够保证创业企业保持前进动力的同时，基于事实反馈，及时发现和扭转失误。
二、企业创始人必须亲自走出办公室，走到客户工作和生活的地方去
关于客户的事实存在于客户工作和生活的地方，企业创始人必须走出办公室，深入客户中间了解情况，这个步骤叫做“客户探索”。这本书特别强调，客户探索的工作必须由企业创始人亲自完成，不能由员工代劳。只有这样，企业的创始人才能确定自己的信念到底是货真价实还是空中楼阁，企业的假设和愿景才能得到合理的修正。
如何开展客户探索的工作。有两个方法。
1. 尝试描述“用户故事”。
开展客户探索工作，首先要提出关于客户原型的假设；其次，可以尝试描述“用户故事”，也就是先设想客户的行为和特征。要尽可能的细致。
例如客户的职业，收入，年龄，婚姻家庭情况，有多少休息时间，有多少零花钱，使用什么网络设备，每天花多久时间访问社交网站等。
列举的信息越多，客户探索就越有方向。
同时还可以假设客户有哪些问题、需求或苦恼。
【案例】
互联网上可能有好几千个面向护士的网站，众多的在线产品让你的产品定位和差异化变得非常困难。这时候，可以试着描述一个用户故事，比如，到目前为止，手术室护士的工作压力一直很大，但是没有渠道让她们畅所欲言，如果她们宣泄心中的压力和对医生的不满，可能在医院里给自己带来麻烦。所以，我们开发了一个这样的网站，让她们可以轻松地匿名聊天、评论，还可以向法律、人力资源等专业人士寻求帮助等等。这样对于用户的需求和困扰就会梳理得更加清晰，也有助于发现用户和产品特征之间的关系。
2. 体验“客户问题体验日”
企业创始人可以深入客户的工作和生活，亲自体验一下客户的问题，并且记录下来，描述客户的具体遭遇和行为，这个有效的做法叫做“客户问题体验日”。
【案例】
如果你的企业希望向银行销售一款软件，那么尝试做一回银行出纳是很有必要的，从银行工作人员的角度观察一下，他们是怎样完成一天的工作的？他们使用什么软件，花多长时间，有什么困难？然后试着从支行经理、行长的视角来观察，再深入银行的IT部门去调查情况，你就会获得比较生动的客户信息。
三、不要试图去开发“大而全”的产品，要开发“最小可行产品”，并以最快的速度不断迭代它。
开发产品是企业的核心业务，创业企业初期，能够收集的客户反馈是非常有限的。
这种情况下，开发产品一般有三种思路
1. 一次性开发产品的全部特征。这些特征都是基于创始人或者创始团队的预判，而不是完整的客户反馈。这种思路的后果，就是可能会浪费大量的资金和人力，结果却开发出客户不感兴趣的产品。
2. 先不开发产品，等到企业收集到足够的客户反馈以后，再启动产品开发。这种思路会很耗时间，而且在没有产品的情况下，想要收集客户的反馈也是不现实的。
3. 先开发产品的核心特征，核心特征体现了创始人的价值主张和愿景，这样开发出的产品就是“最小可行产品”
不要贪大求全，在早期只需要开发那些最重要、最不可或缺的产品特征，然后用这个“最小可行产品”去客户中间测试，不断收集客户反馈，根据客户反馈用最快的速度迭代、调整，拿出更好的解决方案。作者把这种方法命名为“客户开发+敏捷开发”的组合模式。
当测试产品出现问题的时候，企业创始人必须积极的承认错误，并迅速的做出响应和迭代。
【案例】
美国通用电气是著名的巨型跨国企业，近年来，它下设的能源存储部在开发一项创新技术——新型钠电池。对于这个巨型企业来说，执行管理是最擅长不过的了，但是开发新产品就意味着一次创业，需要全新的理念和模式来推动。幸运的是，通用电气意识到了这一点，特别请这本书的作者史蒂夫·布兰克为他们提供咨询，帮助他们用“客户开发+敏捷开发”的模式来开发新产品。于是，通用电气把它的能源存储部看作一家创业企业，建立了客户开发和产品开发团队，走出办公室，奔赴全球多个国家，探索他们的市场和产品应用途径。他们不断收集大量潜在客户如何购买电池、使用频率等反馈，进而持续改进新型钠电池的产品性能，直至开发出让很多大客户充满购买热情的产品。据说，这项新产品投产刚刚半年，就宣布“产品售罄”。
四、市场类型决定一切
你必须清楚你的企业是要进入现有市场，还是重新细分市场，又或者创造新市场，还是克隆一个市场？进而确定你的定位和竞争策略。
怎么样判断企业的市场类型？要根据产品和市场的相互关系来判断。如果你的产品进入的市场已经存在，有大量竞争对手，那么你面对的是现有市场；
如果在现有市场中，你发现有部分客户群体愿意专门购买一些特殊定制的产品，或者愿意用很低的价格购买性能还可以的产品，那么你的企业可能是在重新细分市场；
如果你进入的是没有明确定义的市场，在那里没有现成的客户、也没有竞争对手，那么你需要为产品创建新市场；
如果是把其他国家已经得到验证的市场复制到本国来，比如像百度、微博那样克隆美国的商业模式，那么你是在克隆市场。
所有的创业企业一定是这四种市场类型中的一种。
创业者必须根据企业的产品和市场的相互关系，选定其中一种类型，市场类型决定了企业产品的定位和竞争策略等一系列行为。
如果你的企业是要进入现有市场，那么你需要意识到，你的企业是这个市场最弱小最缺乏资源的竞争者。现有市场的好处是，客户已经存在，市场和竞争对手是已知的。但是你需要思考，你和竞争对手相比，产品特征，定价等方面有没有优势。在现有市场中，胜利的法宝可不是产品特征，而是便利性，服务以及品牌这些方面。要比竞争对手做的更好。
如果你想重新细分现有市场，那就要对市场和客户有非常清晰的认知，这样才能发现，在现有市场中有没有竞争对手还没有涉及的领域和机会，俗称蓝海。
重新细分市场通常有两种类型
一种是低成本竞争。
另一种是针对更为具体的需求参与竞争
低成本竞争需要考虑清楚，客户为了享受更低价格，愿意放弃哪些对产品的诉求。同时还要小心竞争对手调整价格，让你的低价策略失去作用。
而针对更为具体的需求，那么重点就是要找到独特的产品特征。服务细分的市场，形成自己明确的竞争优势。
第三种市场类型，创造新市场听起来很美妙，因为没有竞争对手。然而新市场的竞争成本最高昂，因为没有竞争对手的同时也就没有客户。开发新市场就意味着要自己培育长期客户，你面对的挑战是要让客户相信你的市场愿景是真实的，而培养市场和创造需求的过程是漫长的。创业者必须要有心理准备和资金准备。
最后一种市场类型，克隆市场，一般是指新兴市场克隆发达国家或地区的市场。中国目前许多的互联网创业公司都是这样成功的。例如百度克隆谷歌，微博克隆twitter，人人网克隆facebook,滴滴克隆Uber等。
但是随着时间推移，这种克隆市场的机会也会变少。
五、创业的目标是在现金烧完之前，找到可复制和可盈利的商业模式。
创业公司要想在市场上存活下去，就需要能够实现盈利。简单的说就是找到可复制，可升级，可盈利的商业模式。
所有的工作都是围绕这个目标而服务。
1. 创业企业的衡量指标不同于大企业
创业企业不同于成熟企业，那么，相应的衡量指标也就应该有所不同。成熟企业的经营指标，比如利润、资产负债率、现金流等指标，不应该作为创业企业的主要衡量指标。创业企业最关注的是企业的假设转换成事实的程度，除此以外，需要关注的财务指标并不多，主要包括烧钱率、剩余现金可用月数、企业实现现金流盈亏平衡的时间等。
也就是在企业现金烧完之前，找到正确的商业模式。
也正是基于这一点，作者才会在前面强调企业在找到正确的商业模式之前，绝不浪费资金。所以才需要进行客户探索，这是最省钱的获取客户信息的方法。
而开发最小可行产品，就是避免瀑布式开发，造成金钱浪费。
2. 要打造“瘦身版”的创业团队
在创业初期，要建立“瘦身版”的创业团队，只需要企业创始人和必要的产品开发人员，而不要去大规模构建销售、营销、行政管理、财务等团队。一旦找到了可重复、可盈利的商业模式，企业再投入大量现金去建立销售渠道、开发客户终端和进行企业建设。
这时就是企业该花钱的时刻了，一分钱也不能吝啬。
1. 创业只是一系列没有经过检验的假设条件，你能否成功，取决于你在多大程度上把假设变为事实，把未知变成已知。
2. 创业企业想要成功，必经之路是失败。这里的失败，不是全盘的失败，而是短期的战术失败。
3. 完美决策是不可能的，可逆型决策能够保证创业企业保持前进动力的同时，基于事实反馈，及时发现和扭转失误。
4. 新市场的进入成本最为高昂，因为没有竞争对手的同时，也没有客户。
5. 创业企业的目标是找到可重复、可盈利的商业模式，在找到之前要努力保存现金，一旦找到了成功的模式，就可以大量投入资金跑马圈地了。
以上就是《创业者手册》这本书的主要内容
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