管理会计到底是管理“玩”会计？还是会计“玩”管理？如果是会计去“玩”管理，除了要干所谓“累不死你也要气死你”的会计业务外，还要求懂业务；如果是业务去“玩”会计，除了做自身所谓“不是辛苦就是命苦”业务外，还要求懂会计。想想看能实现么？管理会计到底是谁“玩”谁呢？……
下面尝试从不同角度随便说说管理会计，并以营销环节为例讲讲管理会计。
大家都说管理会计对一个公司的生产经营、降本增效、企业运作起着重要的作用；目的是价值驱动或价值创造。但如果需要财务部跨越部门架构实施管控,你算老几谁听你，谁会服你呢？所要求的业务人懂财务和财务人懂业务,这种苛刻条件如何实现？管理会计到底是用管理思维做会计还是用会计思维做管理？管理会计在实践层面到底是财务部运用业务知识做会计，还是业务部门运用会计知识做管理？……晕！，是不是很困惑？再者，管理会计说是能帮助解决企业面临的实际问题，能反映企业“病情”，能提供决策支撑，但如何做到？企业要玩管理会计有怎么多问题和阻碍，玩还是不玩？如何解决上述困惑？
不同企业对管理会计的理解也是“大相径庭”。虽然都有财务部，但财务部门被定位的角色和工作很可能不同。管理会计是与管理密切相关的。但从另一个角度来看，很多老总都不知道管理会计为何物，都认为财务部门只应该记好账、管好钱、避好税。就难怪有些企业会由业务部门如总经办、经营管理部之类的部门来做一部分管理会计的工作。但是，财务会计肯定是财务部门的工作，但管理会计在操作层面更具模糊性，与管理密切相关的特性决定了管理会计很多工作都是跨部门的，谁授权了财务部门去跨部门管理了？
以米塔尔阿赛洛（全球最大的钢铁联合企业）为例，它的财务记账是通过全球财务共享中心(在卢森堡、北美)操作，重复工作全部外包。而更重要的一块工作叫understand cost，意思就是必须协助高管去理解成本，会有很多很多的分析，分析不同的品种，不同的销售毛利，然后与管理活动产生的费用全部挂钩。记账与分析的人员比例是1:4,即1个人记账，4个人做分析。这个分析米塔尔阿赛洛已经做到作业成本了。
而回过头看看我们大部分企业的比例可能是4个人记账，1个人分析甚至更少。例如很多中小企业财务的工作，所谓“上面千根线，下面一根针”，在做完日常财务业务外，还要应付上级公司、银行机构、政府机关、税务部门等各种事务性、突发性、临时性工作要求，已分身乏术，哪有时间腾出来去做管理会计。
目前仍有观点认为会计就是“确认计量记录报告”，再好点认为财务是“筹资投资营运风险”。企业的老总如果还这么理解就有点“OUT”了。这样的理解已不适应目前规模化、同质化、供给侧改革、企业工匠精神、互联网+的大环境。因为企业有没有救看财务指标；怎么救（如企业制定营销策略）离不开财务分析；企业要“寿命”，离不开成本管理；供应链各环节价值增值贡献创造的评价，离不开预算管理；高管要筹资投资，离不开财务风险管理；企业要节税，离不开税务管理；“老大要打仗、抢市场，兵马未动粮草先行”，“粮草”是资金，是企业的“血液”，离不开资金管理；……管理会计的目的就是要参与企业战略决策、引领价值创造、调控资源配置、防控经营风险。
其实和人的健康是一样的，管理会计中的财务分析可诊脉企业，看出企业的“身体状况”，企业是“成长中的儿童”，还是“青壮年”，还是“老年人”；诊脉就是判断企业是“健康”，是“小毛小病”，还是“得了重病”，有救还是没救，怎么救；如果是儿童得了感冒，打打针就好了；如果是老人得了糖尿病，还让他吃巧克力，适得其反。
那么管理会计，玩还是不玩？到底谁“玩”谁？个人观点，只要企业不想被淘汰，想成为退潮后剩下的“裸泳者”，就需要玩管理会计。因为业务触发成本、业务触发预算、业务触发资金、业务触发资产，业务与财务息息相关。而财务又并非只简单反映业务发生。跟人一样，企业都或多或少有“毛病”，如何治疗，所谓“药到病除”，管理会计就是“药”，有着预测、分析、警示、弥补、管控的作用。
只要触及业务优化改善，比如遇到时下倡导的“供给侧改革”这种要大改变的事情，就很大程度需要管理会计进行支撑；老总要“长治久安”，就需要管理会计为老总出主意、当参谋、提建议、定措施。而管理会计恰恰要求“复合型人才”，条件是有些苛刻，但话说回来“人才都是折腾出来的”。而且，不是要求财务人员去精通业务，也不是要求业务人员去精通财务，但要了解业务和财务，同时需要有团队力量的支撑，有老总的重视，有良好学习传统和企业文化。
对于管理会计遇到的困惑、问题，如何应对？以下措施供参考：
1、老总要重视财务，不把会计单纯理解为做账，把财务部优先级提升。 愿意去推管理会计，才能破除部门间沟通的障碍。怎么实现？听天由命看运气。而且有的老总心理有自己的一笔账，不用管理会计来搅混思维，牛都拉不回来，怎么推进？所以推不了也不用勉强。
2、财务人员懂业务，业务人员懂财务。怎么实现？靠轮岗。财务人员的人才培养就是以打造“复合型人才”为目的。看看“平衡计分卡”就早已兼顾了财务、创新与学习、用户、内部运营。
3、最大的阻力来自于部门，部门都想多一事不如少一事。所以，需要老总用“高大上”的道理来砸，这个道理叫“价值驱动”，具体说说就是：各部门要抛弃“只扫门前雪”的思维，即部门要从局部利益思维怪圈跳出来，转变思维，转“成本最低”为全局“价值最大”；转“本部门本环节局部最优”为“整个产品线及组合价值创造最大”。破除部门机构界限，公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。
4、上下级间“自上而下”与“自下而上”战略层和落实层充分沟通。
5、财务要企业根据经营特点、管理要求，选择合理核算方法；做到算管结合、算为管用。
一般认为营销是营销，会计是会计，似乎字面上看没有半毛钱关系。营销是什么？把东西卖出去，把客户搞定。会计是什么?就是算账，就是业务的反映，把账算清楚。对么？
对销售环节来说，管理会计涉及如何对客户、销售渠道、产品线进行成本和盈利分析，从而有效确定销售策略。举个例子，我们常说“对用户来说，除了没钱和犯法这两种情况外，都是正确的”。但用户已经不行了，你没有发现，还发货给他？不是自己找麻烦么。
营销以用户为中心，丰田有本书《提高现场力》说用户有三级现场：第一级初级现场在用户采购部，第二级中级现场在用户车间，第三级高级现场在用户的研发中心。对应的，管理会计能针对本企业财务状况进行分析及决策支撑外，也可对用户的生产经营状况进行财务分析及预测。现在的市场环境下，为用户投入，不再‘千错万错，赔本不做’，而是象孩子上学一样，赔也得上！但是是有限度的，就需要做成本和盈利分析，有效确定营销策略。所以，某种意义上说，客户服务实质就是风险管理，因为保住了用户就保住了收入，就保住了资金的来源。
确定销售策略就是抓住以下几个环节，即分析市场机会，选择目标市场、设计营销组合、管理营销力量。跟会计的关系也主要体现这这几个环节。
1、分析市场机会就是到哪里“抢钱”、怎么赚钱，离不开财务指标的分析，比如地理位置，政策因素对成本的影响、预测销售毛利等等。
2、选择目标市场、市场细分，针对怎样的用户群？是儿童、年轻人还是中老年人，产品定位选择低档、中档还是高档，对用户、产品进行分级，决定你要投入多少成本，利润率情况如何，靠的是大量的财务分析。
3、营销组合就是产品、价格、渠道、促销。其中：
①产品方面：“最正确的策略永远是产品在先，营销在后”。国家当前倡导“工匠精神”、“供给侧改革”，要求企业不浮不躁，踏实做产品，其实这是个非常可贵的素质。重营销不重产品实际上是本末倒置。未来会出现更多的所谓“按需生产”的定制化产品，更需要对成本效益进行可行性分析。此外产品在各生命周期的成本都是不一样的，成本控制管理手段也是不一样的（不展开）。
②价格方面：产品各生命周期会对应不同定价策略，设计战略定价、价格与成本的关系、盈亏平衡点的分析（参见《营销与会计那些事（一）：营销中的成本管理》）。
③渠道：说是渠道为王，掌控渠道就掌控了主动权，但企业投入渠道是要砸资金的，考验资金管理。最终目的是占有率，说白了就是蛋糕要抢大的还是小的，这也是战略布局的一部分。渠道很容易产生矛盾，也容易投资失败。渠道投入一定是要看产品的，比如当产品需要专业知识时，制造商比经销商更有话语权；不需专业知识时，中间商比制造商更有话语权。所以渠道管理很大部分实际上考验的是渠道的财务风险管理。
④促销：主要目的无非为抢市场份额，留住客户。其实也是砸钱，考验资金管理是否跟得上。但砸钱也有砸钱的方式，是选择广告还是其他促销方式？比例为多少？都要有财务成本分析支撑。
谈谈品牌管理，做消费者的品牌，就是要让它做出溢价。好的产品也要会“吆喝”，怎么四两拨千斤的“吆喝”？我们要找到一个黄金支点，轻轻地撬动。砸钱多少刚好能树立品牌？要找到这个黄金支点就需要有便宜的方法，需要借助财务分析支撑品牌管理，让品牌营销的成本降低。
4、管理营销力量就是PDCA内控管理，简言之，就是以预算为依据的价值评价并指导改进，考验企业预算管理水平。方法是评价销售价值贡献的增量，会考虑到价格的贡献，预算边际贡献的改进以及投入资本的成本等因素。
①管理人员不懂会计怎么办？
②会计人员缺乏管理思维咋办？
③编报表的人自己不看报表、不分析报表咋办？
④看报表的人不研究报表，只看重几个考核指标咋办？
⑤业务管理与财务管理长期脱节，互不关心咋办？如何做到业务与财务有效结合？
⑥会计工作的价值如何在会计信息中体现？
⑦会计管理如何取得统计分析、现场记录、实物指标等有用的信息并有效运用？
⑧如何用数字说话来评价哪个部门业绩好、差，如何促进部门改进业绩？
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