码脑 | 郑云端：组织到底被什么驱动？

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“不确定性”虽早已不是热词，但对当下的中国企业来说应该最有切肤之痛，甚至可以说其已成为创业者面临的最大确定性。如何在巨大的不确定环境下生存，且要活的很好？不仅极度检验创业者的商业基本功，还考验他们“雨天修屋顶”的能力。

在7月底的码脑「实用领导力」研习社结业课程中，源码资本合伙人、CHO郑云端就重点分享了，他对不确定性的理解，以及创业者们到底应该如何修炼确定性的组织能力。

源码资本合伙人 CHO | 郑云端

以下内容摘自课堂分享，内容有删减：

组织到底被什么驱动？这是每位创业者持续思考的问题。

组织是被人、控制权、金钱驱动，还是被使命、愿景、理想、目标驱动？1000个创业者脑海中会有1000个不同的回答。虽然成功可以被总结，但关于这一问题，的确并没有“一招鲜”的标准答案。

为了讲好这个题目，前期我们调研大量公司，了解创业者关于组织的困惑。我们发现创业者们在面对组织中每天不确定的动态难题时，最渴望了解什么是关于组织的确定性的能力，也就是不管晴天还是雨天，激发组织活力的基本功是什么。由此，我想谈谈建设“确定性”的“后台”组织能力。

“1 4”四驾马车构建底层能力

关于组织，什么是不变的？

通常大家把运营、组织、财务、数字化这几个后台的组织能力叫做“CEO 4”，或者“1 4”的四驾马车。代表由这四个部门，在产品线、区域、专业线等各维度，建设组织的“分布式”计算能力。

运营：BI-战略-目标-OKR-项目-会议-报表

运营最核心的功能和绝大部分工作是做“战略执行”。战略执行包括了目标管理。是否公司每个部门都有目标，目标是否有拆解？拆解之后是否有跟进？跟进之后之后有复盘？复盘的节奏是什么？形式是什么？如果是会议，是否有会议地图？这些都是运营部的核心职责，也就是战略原则、战略制定和战略执行。

可能会误会运营要去制定战略，其实也并非如此。运营部的核心职责是推动公司战略研讨的流程，监督公司复盘策略和全年战略，把控关键时间节点，推动团队共创或者CEO拍板。运营的工作是非常具体的，包括推动BI（Business Intelligence 商业智能）针对行业、竞对的研究，做深度数据分析，从数据中挖掘洞察，然后提供战略建议、组织战略研讨，将战略研讨出来的目标进行拆解和推进落地。

一些创业者会非常怀念创业早期阶段，觉得那个时候的团队氛围非常好。但可能是因为，那个时候创业者扮演的是“产品经理”的角色，属于“全掌控”。随着公司的成长，创始人不能完成所有角色，就需要运营岗，在大型组织里叫COO，需要对业绩负责，必须要会打仗，能处理复杂问题。

组织：定岗-定编-定级-定人-定激励

组织部的核心工作是什么？定岗、定编、定级、定人、定激励。定岗，意味着要制定整体组织架构，组织架构包括岗位之间的关系，岗位的原则和岗位清单。包含了公司需要多少层级，每个层级对应什么样岗位、编制和级别，让组织形成梯队，梯队可以促进组织效率与组织稳定。

定人，其实是定“干部”。什么样的人应该做什么岗位。定激励，主要是通过什么样的激励手段，能够达到团队稳定，释放组织活力，提升组织效率的目的。激励可以不仅仅是指钱，也不只有“正向”激励，可以有“负激励”。

财务：融资-预算-现金流-合规

财务部的内容比较简单，融资、预算、现金流和合规。这些都是比较专业化的内容，需要找专业的人来做。当公司到了一定阶段，就需要财务等这些专业部门，建设组织的“分布式”计算能力。

数字化：线上化-信息化-数字化

我们发现很多创业公司的信息化都是孤岛式，部门和部门间各自独立，系统与权限不打通，人力系统、财务系统、运营系统和业务系统各自独立，这就是断裂。数字化部门需要对业务流程、业务系统、业务数据负责，只有将业务流程、信息数据与运营的组织、财务都打通，才能叫线上化、信息化、数字化部门。

   

解决组织的“四个断裂”

我此前也经常提到，组织天然就有“四个断裂”，因为它就是组织要解决的四件大事：个人梦想与组织使命、事情和人、局部和整体、现在和未来。

 

第一，个人梦想和组织使命的断裂，这是“软性、内驱力”层面，属于愿景驱动组织层面。内驱力是最难得的，它是用金钱买不来。他意味着我有极大的热情，一定要干，或者当遇到困难，哪怕忍一忍也要干。而目标、激励、权力等之前谈到的这些属于“外驱力”。

最终每一个人都是被“意义”驱动。每一个人生下来就在追求意义，探索我为什么存在。而组织需要帮个人找到在组织里存在的原因，并且可持续存在的原因。

   

第二，事情和人的断裂。组织里可能有超过50%的人和岗是不匹配的，因为匹配了就想升级或者跳槽了。如果每一个岗位都想找一个刚好匹配的人，会有两个问题，第一成本非常高，第二做不到100%人岗匹配，需要找到那个“平衡点”。

   

第三，局部和整体的断裂，也就是各个部门之间的断裂。

   

第四，现在和未来的断裂，今天活下去和未来大理想之间的断裂，如何将他们联系起来。

组织是一个复杂体。创业初始团队的成员往往被形容为“3F团队”（Family、Friend、Fool），他们跟着创始人在环境很差的地方开始创业，钱也不多，只有理想和未来，但他们容易调动好管理。

随着企业的发展与成长，3F团队的人能力跟不上组织的需求，需要职业化、专业人才加入。但其实每一个人都各自带着自己的算法，他的算法来自于马斯洛需求模型，安全、社交、被尊重、自我实现。每增加一个员工，组织的算法复杂程度也会指数级别上升。

如何能让算法兼容这些？我认为“洗脑”式的格式化方式不如“兼容”有效果。“兼容”意味着，组织可以允许个体保持其个性，但同时有一些事是大家统一要遵守的，这样的组织才会有创造力。因此，对于组织来说，组织层面复杂度上升，个体层面复杂度上升，是组织的巨大挑战。

什么是公司持续繁荣的密码？

Develop Organization as a Product. 把组织当成一个产品来设计。

大多数CEO留恋当项目经理的早期创业时光，是因为当时在设计看得见的产品，产品推上市场，有了客户反馈，马上就能有收入，正向激励来得非常快。而反观组织，短期不见成效，还不一定能长久产生价值。

但是在大型组织会经常提到，CEO超过50%的时间应该用于组织，之后才是业务，因为组织要赋能人，要培养团队去做事情，给团队目标、愿景、权力、职级，做好绩效，这样组织才能越来越大。

同时，组织在核心专业线需要有“系统化”能力。当公司发展到一定阶段，高管需要有系统化思考方式，而不是仅凭专业解决问题。

专业并非世界的终极答案，系统化的思考方式最终闭环所有，这就是我们说的OGSM，Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）。从任务到专业，到正确的方式，到结果，且上下左右还有效链接。这意味着，组织在核心专业线，需要有系统化诊断-设计-落地能力的高管。

重视流程的巨大价值

在一个组织里，组织的流程非常重要。核心业务流程包括：销售流程、供应链流程、研发流程；核心风控流程包括：GR流程、PR流程、Legal流程；核心管理流程包括：目标管理流程、预算管理流程、组织管理流程、数据管理流程。

为什么用流程来表达，而不说“部门”？因为要完成销售过程，只有销售部是完不成的，需要跨部门的项目组和工作方式、信息交流等才能做到。同理只有供应链部门也不能完成供应链相关的所有工作。

通常组织架构是在做分工、隔离，建立部门墙，分工会带来巨大的好处，例如专业化、沉淀，但也会带来割裂。组织用什么把这些割裂弥合上？就是流程，流程是血管，分工是骨架，互相连接到一起。

在强调组织的同时一定要强调流程。如果一个CEO对流程没有很强的体感，对流程没有立体的概念，当公司做大和分工的时候会比较危险。给大家推荐一本书《流程管理》。对于生产型、制造型企业，流程非常关键。对于企业数字化，或者数字化企业，流程更重要，只是流程会更短。

回到之前，如果将前面“1 4”四驾马车的能力用流程管理的概念来表达，那就是目标管理流程、预算管理流程、组织管理流程、数据管理流程。

目标管理流程包括从愿景到使命，再到战略目标和运营目标。战略目标就是三年目标、五年目标、十年目标。不一定每一个都要有，但至少要有一个远期目标。战略目标是可以调整的，但不能走一步看一步，需要有一把尺子来检查组织的能力。目标也在驱动组织，中远期目标能够帮助组织更好建设能力，制定标准，完成任务。

预算管理流程则是财务部门主动分析整个业务目标，并匹配现金和融资计划，而不用被动在后端等待业务安排。预算是财务和专业线加上CEO对部门花钱模式和结构的安排，也类似于市场交易机制，给了多少资源，产出了什么，ROI是什么等等。实际上公司内部的交易机制就是预算，预算制也是最好用和最简单的交易机制。预算和业务一样，都是动态的，有周期性符合流程的特点。预算也可以用作激励机制和约束机制，因为是按照人效，ROI来测算。

剩下组织管理和数据管理都属于管理流程的范畴，虽然管理流程不直接创造价值，但是越不直接创造价值的东西，它就越稳定，属于基本功范畴。因为不直接创造价值的地方也会防止价值被破坏。例如，业务换赛道，跟业务相关的流程就需要重建，所以变动比较大。但越往后台，变化越小，越能够跨越业务，也是真正的能力所在。

人们常常提到管理的“四境界”，虚事做实、实事做虚、借假修真、借事修人。“虚事”就是管理，虽不直接产生业绩，但是把管理做实，就实业务。“实事做虚”，CEO最好不要天天扑在业务上，要把做业务的能力培养到其他人身上，不断复制。“借假修真”是在过程中，允许一定的犯错，借这些犯错修炼干部团队，给与更多的时间和空间。“借事修人”是指把人才锻炼出来，逐步提升人才的能力。