很多企业家学了OKR，回去就推翻了KPI、改用OKR，发现并不是那么回事。究其根本，OKR也好、KPI也罢，都是绩效管理的工具，两者有不同的应用场景。能否升维思考，提供一种创新性的工具，既解决企业家需要有目标感的问题，又能激发员工自我驱动，PTA便是从企业实践中提炼出来的有效的绩效管理工具。
别再纠结OKR还是KPI了
关于绩效管理的话题，最近很多CEO问我，“梅子老师，现在大家都在讲OKR，我们到底是要用OKR还是KPI呢？”
的确，OKR已然成了一个时髦的名词，做绩效管理好像不谈OKR，就会被视为落伍了。甚至还有的文章，取标题《KPI已死，OKR未立》，煽动企业家把对KPI的不满转化为对OKR的殷切期望，希望OKR成为提升绩效的一剂猛药。那么，KPI与OKR真的是二元对立吗？或者说，只是为了博眼球、标新立异，而刻意将二者对立起来？
到底用KPI还是OKR，首先要领会这两种方法的精髓所在，理解二者的共通点和不同点。不理解管理的本质，而是盲目地跟风，这样的文章只会害了企业家、害了企业。
01 理论基础
首先，目标管理是KPI的基础，也是OKR的基础，这两种模式都是以德鲁克的目标管理为根本的。
KPI是战略落地的评价工具，先要有使命愿景，然后构建关键成功要素，并据此来确定战略目标。进而分析什么因素能够促进战略目标的实现，并演化为具体的举措，对这些举措的评价便构成了一套指标。
OKR是目标管理工具，一个项目管理、过程管理的利器。OKR的目标往往是相对模糊的，倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。OKR通过改变组织的行为方式，进而提升组织的绩效水平。
02 二者差异
其次，我们来看看KPI与OKR的不同点。二者的本质区别，我总结为三点：
第一，驱动因素
·KPI追求的是高效率完成指标，依靠外在激励
KPI具有非常明确的指标，所以追求的是高效率地完成这些指标。它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括薪酬、绩效等。KPI达成了，就给你这些；超过了，就多给你一些；没达成，就少给或者不给。这就是借助“契约式”的关系来调动员工的主观能动性。
· OKR关注的是挑战性突破自己，强调自我驱动
OKR的目标往往是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。由于目标本身设置的极为难以实现，因此是否完成了它并不是那么重要，使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力，得到的目标就有可能超越本身设计出来的目标。所以，OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去实现绩效目标。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。
第二，形成机制
·KPI通常是自上而下、层层分解
KPI虽然也有自下而上、自上而下相结合，但本质上还是对战略的层层分解，对获得优秀的业绩所必须的条件，进行自上而下的定义。分解的逻辑根子里是自上而下的。KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。所以，常常出现目标分解不下去的情况。
· OKR更强调上下打通、左右拉通
OKR不是由自上而下来分配的，而是由员工根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定，它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值，这也恰恰反映了年轻人由于价值认可变化所带来的对影响力的诉求。OKR的设计过程要求各团队必须获得其他协助团队的认可，因此团队间的沟通交流是必不可少的。OKR很强调透明，所有人都能看到其他人的OKR。
第三，过程管理
·KPI更多关注结果
KPI的制定往往是每年一次，而在“唯一不变的就是变化”的今天，则相对僵化；而且，KPI更多关注结果，以成败论英雄，以达成结果进行各种激励。所以，KPI是秋后算账式的强应用，通过“胡萝卜 大棒”来不断地刺激结果的达成。
· OKR强调过程沟通
OKR本身的目标就是模糊的，而且希望通过释放个体的能动性来达到真正的高绩效，所以OKR的过程沟通就非常重要。需要通过频繁的“沟通、迭代”、“再沟通、再迭代”的方式，不断检视和更新行动举措，从而不断挑战新高。
总体而言，OKR是目标管理工具，不是绩效考核工具。因此，我建议，不要再去纠结到底是OKR还是KPI了。组织可以将关键指标作为KPI，保持现有机制的连续性和稳定性，守住经营底线。同时，将不确定、有挑战、可能变化的目标作为OKR，实现KPI与OKR的二元统一。那么，如何才能做到呢，这就是本文提出的方法论——用PTA做好绩效管理。
用PTA做好绩效管理
为什么用PTA能够做好绩效管理，首先要回顾一下绩效管理的“一个理念、二个原则”。
“一个理念”，即“成事达人”。成事（完成结果），与达人（员工成长），二者互为促进。员工通过“成事”能实现自己的成长，即在事中锻炼人；而员工的“达人”更能促进结果的达成，即能人成就事。
“二个原则”，即“既要注重结果、又要关注过程”。从拆解“绩效”二字来看，“绩”字，左边“绞丝旁”、右边“责”，就是每一个人尽到每一丝责任从而达成结果；“效”指的是“效率、效能”，所以关注的是“过程”。
PTA则通过P（绩效目标）、T（关键任务）、A（行动计划），很好地实现绩效管理的“一个理念、二个原则”。
01 绩效目标P（performance）
我辅导了很多企业，大家都觉得，单纯用OKR是不行的。如果只是强调员工的积极性和主动性、个人的能动性，不做考核，目前来看是做不到的。还是需要有明确的目标，来衡量组织的绩效。
P是以组织的战略为基础，把绩效目标进行层层的分解。绩效目标有五个部分组成：指标、权重、目标值、指标定义、考核周期。重点说说指标是怎么来的。
指标来自于组织的战略，而组织的战略又是从使命和愿景得来的。有了使命和愿景，才有组织的战略，然后才有年度指标。从时间线上看，指标是我们一个季度到一年内想做的事情。战略一般是一到三年。再久一点，就是愿景，一般讲五到十年。而使命是我们毕生在追求的事情，也是我们的初心，为什么要做这些事。
“所讲即所用”，凡是我们讲的内容都是可以实践和应用的。所以，以梅子天地为例，使命是“打造组织新范式、点亮更多企业家”，愿景是“帮助100家企业实现组织进化”。那么，梅子天地的P（关键指标）很自然地就出来了。收入是要看的，但和一般企业不同，权重只占到30%，而是以“深度链接的企业客户数”为主。这是由梅子天地的使命决定的，我们要做的是深度陪伴企业家，做精品、不追求规模与收入。绩效指标不需要太多，建议不超过7项，控制在5项以内。单项指标权重不低于10%。
为什么KPI会遭到如此多的诟病，其实并不是KPI这个工具不好，而是因为过于强调自上而下的分解，忽略了人的主观能动性。而在“成事达人”的今天，我们在设计绩效目标的时候，应该借鉴OKR的方法，发挥自下而上的能动性，以及各个部门之间的协调作用，所以要做到“上下打通、左右拉通”，就是要“共同看见”。
上下打通是指，从公司的目标，到部门的目标，然后再到个人的目标，有一个上级和下级互相沟通达成目标的过程。左右拉通是指，看这个指标到底需要哪几个部门一起来负责，各个部门之间如何协调作战。“绩效目标工作坊”就是很好地实现“上下打通、左右拉通”的方法。
02 关键任务T（task）
绩效管理的二个原则，“既要注重结果、又要关注过程”，结果体现在P（绩效目标），而过程的管理则是通过T（关键任务）和A（行动计划）来实现的。
P（绩效目标）是用来衡量组织绩效的，那么为了有效完成KPI，我们需要做什么呢？除了完成KPI，我们还可以做什么呢？这就需要T（关键任务）。T（关键任务）是由员工根据自身价值和能够为企业做出的贡献来主动制定的，它不是自上而下进行分解的。
T（关键任务）不是日常的工作，而是改进型的、创新性的工作。T（关键任务）可以围绕着P（绩效目标）来写，为了要完成KPI，我们需要哪些突破性的举措。比如，为了完成今年的销售指标，我需要进行流程梳理，从而提高销售的效率，促进销售任务的达成。那么，SOP流程的梳理，就会成为T（关键任务）。
T（关键任务）也可以不一定围绕着P（绩效目标）来写，比如说，我看到了公司内部的创新机会，经过与大家的讨论、评估，认为这是有利于促进公司发展的新举措，所以可以列入T（关键任务），公司的第二曲线就是从这些创新中不断分形出来的。这就反映了每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值，公司应鼓励员工有这些T（关键任务）。
03 行动计划A（Action）
A（行动计划）是实现T（关键任务）的具体措施。这就像打仗一样，“攻下山头”是P（绩效目标），“准备弹药、储备粮草”就是T（关键任务）；那么，每周、每天要做什么就是A（行动计划）。“凡事预则立、不预则废”，所以，需要事先谋划好行动计划。
每个月末写下三个月的T（关键任务）和A（行动计划），第一个月细化到周，每月、每周滚动更新。比如说现在是5月底，那么就要写6-8月的T（关键任务）和A（行动计划），6月细化到每周。否则，一个月过去了，发现什么也没有进展，悔之晚矣！为了使T（关键任务）和A（行动计划）有效落地，主管需要与员工进行每周沟通和交流，哪些达成了、哪些没有达成、没有达成的原因分析、更新A（行动计划）。
还是以梅子天地为例，为了实现上述P（绩效目标）“深度链接的企业客户数”、“线上课程的开发与推广”，制定了以下5项T（关键任务）和A（行动计划）。所以，T（关键任务）和A（行动计划）就是保证我们每一周的工作有序进展，从而确保P（绩效目标）的达成。
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