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我先做一下自我介绍，能够让大家对我有更多的了解，我叫张山领，不过在阿里大家叫我大山。
在阿里工作了11年，今年刚离开阿里也创办了自己的公司，希望帮助更多的人在企业文化和人才上面能够更快速、更高效的找到自己想要的人，能够打理好自己想要的团队。
在阿里11年，其中9年的时间都在做跟企业文化相关的事情，也是最早做阿里巴巴企业文化的专门。应该说是专门做企业文化的HR领域的人，而且是在阿里做企业文化做的时间最长的。
对阿里的企业文化打造的过程有一些经验和方法，不一定适合所有的企业，但是跟大家交流一下供大家参考。因为经常有很多的企业也好，机构也好，政府也好，甚至有一些监狱都还要过来学习阿里的文化，之前也会跟他们做一些分享和交流。
今天的话题是企业文化如何有效的落地？其实大家也关注怎么能够把文化从抽象的这个东西，变成具体落到每个人的身上，今天借这个话题分享一下。有三部分：
第一个：是借阿里的发展过程来分享企业发展阶段与不同阶段的文化策略；
第二块：讲一下企业文化都有那些好的落地形式；
第三块：分享企业文化的本质，说白了就是企业文化到底是什么。
企业发展阶段及文化策略实践
企业文化做好很难，在阿里其实也不容易，大家关注阿里的企业文化，可能更多的不是内容，而是结果。可是为什么阿里的人加班那么的疯狂？很多阿里的客户也会照搬阿里的文化都不会太成功，因为文化的和业务是相辅相成的，超前了不行，落后了也不行。
1. 不同的阶段企业的文化有哪些方法？
我们都知道，企业的话，它有一个生命的周期，分成几个发展的阶段：
不同的阶段的话，对于文化的诉求是不一样的，我们的初创期的时候，不能像成熟期这样做一些制度和条条框框的东西，相对来说有一定的环境，所以说不同的阶段要有不同的文化的落脚点和方法去实行。
初创期
阿里巴巴，是在1998年底成立的，外边的话我们都知道是1999年的9月10号正式注册的，其实整个的项目1998年底就开始启动了这个时候员工没有18个人，只有十几个，后来陆陆续续到公司正式注册之前有了18个人。我们都叫他18个创始人或者是叫阿里的18罗汉，这个外边的网上都有。
在成立之初的时候，更多的是马云的个人的看法以及他对团队的一些要求，当然也包括初期对员工达成的共识。更重要的是强调客户的共识，像使命愿景价值观的话，在一开始的话是不太适合明确的提出来的。
在1999年的圣诞晚会上，马云提出来了阿里文化最初的几个关键词，我们叫六字方针，就是三个单词，可信、亲切、简单，强调大家在做事儿也好，网站的平台所提供的内容和服务也好，都要符合这三个词所指引的方向，其实一开始的时候就是这么的简单，从团队的领导者，他的判断和认识强化了整个团队的认知。
成长期
在2000年10月份，阿里巴巴开了一次很重要的会，这次会对阿里巴巴来讲是一个转折性的会议，在这个会上提炼出来了阿里巴巴的使命愿景和价值观并搭配了配套的文化机制，这个时候也差不多是阿里发展了两年的阶段。我不知道各位公司发展到什么样的阶段？
一般来讲，这儿有一个企业的周期，基本上在两年左右的时间，会遇到一个坎，我们应该也听过很多的初创团队，半年是一个坎，就是6到9个月，下一个坎的话是两年作用，再下一个坎是五年左右。
6个月的这个坎是决定这家公司能不能活下来，比如说你初创业能不能拿到融资。两年的坎决定这家公司的规模能不能做大，你可能活下来但是可不可能做大。
这也是迟早的事儿，第三个坎是能部分成长为伟大的卓越企业，这是五年左右的时间。阿里巴巴在第一个坎的话是比较容易度过的，因为找到了优秀的人，第二个坎在2000年的时候，正好遇到了互联网危机，这个时候，阿里巴巴跟其他的公司一样，面临要倒闭的风险，当然在这个时间的话，来了很多优秀的人才，其中有一个特别优秀的人叫关民生。
他来了以后带着马云以及所有的初创团队的核心人员讨论，如果阿里想要活下来，活的更好，而且有长远的发展，哪些东西是必须要坚持的，哪些东西是大家必须共同完成的，这个时候就进行提炼，提炼出来的使命愿景和价值观这些作为文化的核心的元素。
和其他的公司做企业文化最大的不同，是阿里巴巴成长到今天最大的区别，是他把文化提炼出来以后，把它做出来了，这里面有一个很重要的就是搭建了一个文化的机制，到文化变成行为模式。纳入到了绩效考核里边，这个在网上也搜得到。
最早的时候阿里提炼出来的叫孤独九剑，就是我们有九条价值观。这些价值观，列出了每一条价值观下，什么算做到？什么算没做到？有一点点的行为的表现。比如说今天的事儿不可能推到明天这个叫敬业。
在当时除了考核业绩之外你的业务指标有没有完成，同时也要考核你的价值观的行为有没有做到，你要自己举例子，证明你在价值观上有表现。举个例子以后你的HR，你的主管都会去看，你到底有没有做到，各方面的举证，如果证明你做到了，OK这就说你的价值观做到了。当时的话主管也会每天的讲每天强调，坚持下来每个人都在讲价值观。
价值观有一个很重要的点，就是要看这个东西对于业务的发展是不是起到关键的作用，不是大家都能相近的。阿里现在有一个比较好的方法，它叫共创会，它是可以帮助一个团队把大家共识的一个价值观提炼出来。
刚才讲到价值观使命愿景明确下来以后，一个是的纳入考核里进行考核，做到了奖金高，做不到奖金低甚至没有，如果说违反甚至要开除。
除了这个之外，在培训中，无论是管理的培训，还是新人的培训都非常的强调，阿里的新员工的培训，最早期的时候差不多有1个月的时间，其中60%的时间都是用来讲文化的。讲公司的为什么要成立，讲使命讲愿景讲价值观，这是马云和DOO总裁亲自上课给新员工讲。
成熟期
在2004年的时候，阿里巴巴五周年前后，因为随着公司的规模越来越大，整个的团队业务都开始多元化和国际化了，这个时候对于原来的价值观做了一个调整，把原来的孤独九剑九条改为了六条，就是现在大家熟知的六脉神剑。
在对价值观做了梳理之外呢，同时对文化的传承和约束的体系做了一个至关重要的事情，就是阿里巴巴在2006年的时候打造了一个政委的体系。每个人应该也听说了，就每一个团队都配一个HR，这个HR会看文化有没有做到，团队有没有搭建好。我们内部叫政委，跟总经理搭档的我们叫大政委，跟总监搭档的叫中政委，跟主管或者经理搭档的叫小政委。
这一点是受了的历史的天空和亮剑的启发，大家很多人是看过这个，包括姜大牙也好，还是李云龙也好，都是做业务很强，但是不按套路出牌，有可爱之处也有可恨之处。但是从团队的长远发展来讲，这些会出乱子的，所以就配了上关文英和赵刚，能够一正一邪能够让这个团队长远的发展，阿里也是这样的，就是团队的领导者发业务，HR的政委抓文化。
在2009年阿里巴巴十周年的时候，这个时候公司的规模更大，公司开始集团化出现了子公司，这个时候对使命和愿景做了一次调整。
同时对更高层的管理者增加了对价值观对文化的要求，原来的六脉神剑加了三条改成了叫九阳真经，这是对管理者额外的要求，同时在这个时间点对子公司进行了梳理，淘宝有淘宝的文化，支付宝有支付宝的文化，阿里云有阿里云的文化是这样的过程。
2. 团队该怎么建设？
刚才借阿里巴巴的整个的发展过程，以及每个阶段所做的重要的文化的建设，跟大家做了一些简单的梳理和方向。做一个小结，尤其是对于初创期的文化，像我们团队刚刚建立了10几个人，这个团队怎么建设？有几点跟大家分享一下。
首先在这个时间不适合梳理明确的价值观的，使命愿景也好，因为业务还在探索当中，你的业务不清楚，你的方向可能会变，这个时候如果你明确的把使命愿景价值观引出来很可能让你变的教条，不能很好的跟着整个的社会的环境和业务的发展做改变。
初创期的文化，有三点，第一点建立共识，第二是找对位的人，第三是能够做到奖惩分明。
1）建立共识
建立共识是要明确这家公司的初衷是什么；第二就是能够树立大旗，说白了就是点燃大家的激情，我们到底为什么而战；第三个就是明确底线，什么事情在这里是不可接受的，当然你怎么做的最好的大家自由发挥，但是有一个底线要明确，丑话说在前面，如果有人违反立刻清理掉，无论是多少重要的人。
2）找对位的人
由此引出第二点，要找对的人，尤其在团队的初创期，关键的人才对于公司是非常重要的，有一个建议就是核心团队看味道，基础岗位看能够，这个怎么讲的？就是你的合伙人，你的各个团队的负责人，要看他的味道个性也好，过去的经历也好，这个对人的要求要大于对能力的要求。基础的岗位看能够，这些需要做事情的人的话，能力可能要求更高一些。
3）奖惩分明
第三点就是奖惩分明，要明确奖惩规则，大明大放。奖要奖的心动，罚要罚的心痛。比如说在这个过程当中怎么设定规则，可以让大家自己讨论设定，如果你做到了你想要什么，如果没做到怎么罚你，这些全面的话要充分的讨论，大家一直认同了，写下来，贴在墙上，每天看着这个东西。
这是从发展的这条线跟大家分享的不同的阶段怎么做文化的切入，怎么做文化的建设？
企业文化有效落地的三个抓手
第二点跟大家讲一下文化在这个当下的时代有哪些好的落地方式？
我们阿里做的比较多的有三个抓手：一个是建立多元化的沟通渠道；第二个是有丰富的文化的活动；第三有明确的而且大家参与的奖惩制度。
1. 建立多元化的沟通渠道
多元的沟通渠道这个是非常关键的，因为沟通的目的是希望上到CEO创始人，下到一线的员工，大家对于信息的了解是一致的，尽量的减少偏差，否则的话大家无法形成一股力量往前冲，这是非常重要的。第二就是你要确保领导者也好，创始人也好，了解员工想什么，想要什么，所以要有及时反馈，上面往下反馈，下面往上传递，这是非常关键的。
在阿里的话有欧文（音）信箱是直接发邮件给马云和他的伙伴的。第二有圆桌会议，这就是午餐会，比如说你有一定的时间一定要跟一线的人，尤其是团队下面有一层的时候，要跟一线的同学保持持续的沟通，要了解避免战略，或者是业务的决策走偏。
定期的要搞一些大会，比如说员工的全体大会，初创阶段的话我们现在是每周有一个小时的周会，每个月有月会，这个是可能有固定的全面的全体沟通这个是挺重要的。
第二点就是培训，无论规模多小，哪怕是一对一的对新人讲，在这个团队什么是重要的，什么是不要的，要什么和不要什么讲清楚，每一次的沟通都是传递这家公司的文化的过程。
2. 丰富的文化活动
第二个抓手就是丰富的文化活动，比如说我们的年会，我们会组织一些旅游活动，全体的员工一起参加的。年会的话，一定要高兴，这个是挺关键的，除了讲话沟通之外，讲公司的年度的总结及展望之外，领导者团队，就是你的合伙人也好还有公司的高层一定要有员工的互动，形式的话根据公司的特色组织，这个是很关键的，年会本身所传递的这种感受和氛围就是一种文化的体现。
除了年会的活动，还会有一些特色的活动，比如说公司的周年庆，在阿里的话有一个阿里日，就是集体的婚礼亲友来访，这些特色的活动，能够帮助员工建立归属感，跟公司的一个连接会更加的强。
除了这些之外，还有节日的活动，春节、三八节、儿童节中秋节圣诞节这些都不用说的太重，但是会有小范围的好玩的东西可以出来。比如说儿童节的时候可以请小朋友过来，或者是让大家参与一些小的互动的游戏，玩儿，阿里有一个说法你能够享受这个过程。
除了节日的活动之外，还要有类似生日庆祝，以及小饭桌等等，可以通过这种比较轻松的方式，增进大家之间的了解，这个比较走心。
3.建立奖惩机制
第三个抓手的话就是建立奖惩机制，我相信每一个公司都有自己的奖项的，就是我们要奖励什么样的人，优秀的员工，销售业绩做的好还是开发做的好，还是产品做的好等等的，都可能有一些优秀员工，那这些优秀的员工做好了以后我们是怎么鼓励他们的。在阿里，阿里也好，菜鸟也好，支付宝也好，我们都有奖项的设置。
奖项是除了绩效考核之外，在文化的传递和影响上面的一个指标，有一个说法叫「你想要鼓励什么样的行为，你就设置什么样的奖项」，在阿里的话，很多的奖项是根据价值观的条款来做设置的。
客户达人，比如忍者神龟，我们也会取一些比较好玩的说法，这些都是贴合的，如果我们强调拥抱变化的价值观、强调敬业的价值观、我们强调激情的价值观，我们会设定相应的奖项，在这些方面做的好的话，我们会在年会上颁奖，大明大放的去奖励这些人，让更多的人向他们学习。
刚才跟大家分享的三个抓手是在阿里用的比较多的，而且是比较有效的文化落地的方法。当然包括了以前的价值观和文化纳入到绩效考核里边，这让阿里的文化从1999年创立一直传承到现在，同时也包括管理者的以身作则言传身教，如果管理者做不到位的话下边的人也会歪。
企业文化的本质及四个层次
1. 文化的本质
接下来给大家分享一下，第三点，就是企业文化的本质到底是什么？如果我们知道企业文化的价值和本质，那我们能够更加的清楚我们为什么要抓企业文化建设及怎么样把它做好。
我们经常谈企业文化，其实说白了有一点虚的概念，如果单纯讲概念的话，很虚，但是怎么样把它变成实的东西，我们讲的企业文化到底是用来干嘛的，我们有一个企业文化之父或者一个专家叫埃德加沙因，他被称为企业文化之父。
他提出来企业文化的价值就是促进内部融合，适应外部的环境，说白了就是让企业活的更长久。如果说一个企业的文化不能够做到这一点，那这个企业文化就不是好的企业文化。假如有一个公司让员工工作的很舒服，那OK他舒服了，但是公司得不到更好的发展，这也是没有任何价值的。
企业文化，从本质来讲是这个企业群体个人的观点、意志性格以及行为习惯的集中的展现，尤其是那些有影响力的人，这些人的看法性格和行为习惯的展现。一个企业的企业文化和团队最高领导者的个性一直度是非常高的。
举一个例子，之前谁比过一个贴子叫狼性文化，大家应该看过，如果说你关注企业文化的话。
其实在这个之前，百度也提过他们的企业文化，狼性的企业文化，但是最后百度有做到吗？我们都知道结果，做不到，为什么？因为李彦宏不是一个有狼性的CEO，他不是这样的人，整个的团队就很难做到狼性文化，而谁是一个有狼性的人，他的团队不用他强调，他的行为和他的一些做事儿的方式就会带来这个团队的狼性文化。
当然我们在这里不判断狼性文化好还是不好？要看行业，要看群体的特色，有一些团队可能不太适合狼性文化，有一些团队狼性文化是必要的团队建设的方式。
2. 文化的四个层次
好的，回到文化的四个层次上。文化的话，我们看到和接触到的文化，基本上都是最外浅的层次，最里面的是精神层，精神层之外叫机制层，机制层外面是行为层，行为层外面是物质层，这是百度百科也可以搜到的，可能教课书上都有。
精神层
精神层就是整个文化最核心的东西，包括哪些东西呢？一个是基本的假设、价值观愿景等等这些东西，就是说这个团队这群人是怎么看待这个世界的，什么样的行为是对的，什么样的行为是错的，怎么样能够成功怎么样不能成功，这些有一个基本的判断和假设，由这些东西组成的最核心的文化。
比如阿里巴巴为什么是把客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚心、敬业作为价值观，是因为阿里的核心团队包括阿里的员工，都认为这样做能够让阿里更好的发展，取得成功。所以我们把这些作为阿里的核心的价值观。
每个人每个团队，在什么样能够成功和什么样不能成功的看法上，可能有共同的点，也会有一些差异，这就带来了不同公司的文化核心是不一样的。比如说你们的这个团队在讨论的时候，你们觉得什么样的行为和什么样的观点是正确的？那你们最后达成一个共识，那个可能就是你们团队的价值观。
机制层
有了核心的认知，精神层的文化之外，怎么样保证这些认知这些方式能够做到、能够落地呢？就要建立相对应的机制，这个机制包括管理模式。比如说阿里有一个说法，叫平凡人做非凡事儿，如果我们相信普通人合在一起做一件伟大的事情，我们会制定相对应的策略，比如说我们招人的时候，注重平凡的人不一定是精英。
但是现在的话，随着公司的规模在这些判断上可能有一些改变，也会出现精英，但是在当时的价值观的判断下，会做一些相对应的规范和机制。
这些机制会落在人才发展，管理模式薪酬体系业务流程，绩效管理等等这些方面，比如说在机制的文化当中，有一个信任的文化，他们就会有相应的机制是什么呢？每个人可以有一个自己出差自己报销的权限，比如说5000块钱以内的，自己提交出差申请自己报销，因为我们相信你是诚信但是一旦查出来惩罚很严重，但是因为有这样的信任的文化，就有了信任的机制。
行为层
有了机制的约束，就会产生群体的共同的行为，就是大家会有一些在沟通方式上，甚至包括口头禅，交往的模式，行为习惯都会有一些共同的层面是我们经常会感知到的行为层。
物质层
最外边的一层叫做物质层，包括办公的环境、企业的标识、宣传册、产品的服务这些外在的服务透传出来的文化。比如我们在使用苹果手机的时候，所展现出来的苹果的文化是什么？可能是精益求精、专著等等这些通过产品能够传递出来。
当你们到阿里园区游览的时候，你会发现互联网公司办公环境，所展现出来的互联网公司的文化，这些都是物质传递文化的一种特征。
文化的建设，这四个层次是由内而外而不是由外而内的。
接下来给大家讲一个案例，很有意思的一个案例。就是之前有一次我在接待一个外户的来访，他们是一个团队也是来学习阿里的文化的，他们参加阿里的办公的区域。
其中有一个特别的吸引他们的地方就是阿里的员工办公用品是自取自拿的，就是你自己的笔也好，本也好，等等各种的办公用品，用完了可以自己随便的拿，没有了，行政团队会补齐，有的话放着你想拿多少就拿多少，这背后是对员工信任的一种文化。
然后有一个来参观的老总说，回去以后也用了这个模式，办公用品放在那儿让员工自己取，但是每一次放在那里就拿完，后来没办法不能这样搞了，所以不得不取消。这就是他只看到了外感的东西，没有看到这个公司的员工这些人的文化的核心就是精神层面是怎么样的。
如果说一个团队他们本身没有达到这样的精神层次，你用了一个物质层面的东西，是行不通的，很可能适得其反。
如果说一个企业的文化由内而外是相通的是一致的，这家公司的文化就能够得到很好的保存和传承，如果一旦出现文化的内核和外显的东西出现对质的时候，这个公司的文化就会出现问题。
总结：
今天跟大家分享的内容主要是这三部分，第一部分是公司文化的发展的阶段和对应的建设，第二个是文化落地的主要的方法的三个抓手，第三个就是文化的本质以及文化的四个层次，希望这些东西对大家对文化的了解和团队的建设当中有一些帮助。
最后结合自己做企业文化的经验，给大家一些建议：
第一点就是文化建设要高调的做，用常识去做；
第二企业文化的核心不太会改变，就像一个人的个性不太会改变的，但是内容和形式会变。
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