一、成本管理目的
1.为了加强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本操作手册。
2. 本操作手册就整个集团的成本管理机构、岗位责任、目标成本制定及实施过程动态成本管理、成本监控等管理内容做出原则性的规定。1.为了加强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本操作手册。
3. 本操作手册作为集团公司内部管理手册，集团、城市公司必须遵守。
二、成本管理机构及工作职责
1． 成本管理机构
1.1 集团总部设成本管理中心,下设成本管理部。
1.2 集团属下各城市公司，下设项目部。
2. 成本管理中心工作职责
集团成本管理中心,总体负责集团公司及各城市公司项目的成本管理工作。其主要职责是：
2.1制定、完善集团成本管理制度，督促、指导各城市公司执行成本管理制度并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2.2进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各城市公司管理层作决策参考；保持对国家有关政策法规和集团成本管理环境的了解，协助城市公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
2.3组织各方面专业公司或人士对拟建项目进行实地考察，按流程审查投资估算，协助各城市公司做好项目前期策划中的成本控制，重点审查投资成本估算是否经济、合理。
2.4跟踪、落实各项目目标成本及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各城市公司做好项目实施过程中的成本控制工作。
2.5、 建立项目成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各城市公司。
2.6 组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
2.7根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
3．城市公司的成本管理职责
3.1严格执行集团成本管理制度，结合实际制定成本管理措施，并自觉接受集团监督。
3.2规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
3.3客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
3.4遵循基本建设程序进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。
3.5正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
3.6组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本统计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
3.7熟悉、掌握国家和当地有关政策法规及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
3.8定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每半年至少一次，并将分析报告报集团成本管理中心。
三、目标与动态成本管理
1．目的
构建时代地产项目成本管理体系，实施全过程成本动态管理，加强成本管控工作，积累经验、持续改进，不断提高公司的竞争能力。
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合同安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
2．定义及适用范围
2.1 本细则定义的项目目标成本，指公司各项目房地产开发各环节所有目标成本和税金的总和；项目动态成本,指公司各项目各个时间点的房地产开发各环节所有的实际成本和税金的总和。包括：土地费用、开发间接费、设计咨询费、基础设施及建筑工程费用、配套工程费、不可预见费、营销费用、管理费用、财务费用、税费、利润等的目标费用，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同。
2.2 本实施细则适用于集团公司下属各全额投资项目的内部成本管理，不属此范围的项目，集团成本管理部结合实际情况确定其具体管理办法。
3．关键控制点
3.1 《项目运作方案书》提供目标成本控制指标；
3.2 集团产品设计中心根据设计限额指标，完成规划设计方案、单体建筑方案、初步设计方案；
3.3 项目经理编制《目标成本》初稿；
3.4 项目经理编制《目标成本》修改稿；
3.5 项目经理编制《目标成本》终稿；
3.6 《目标成本》录入系统；
3.7 项目经理发起调整《目标成本》申请。
4．岗位职责
4.1 项目经理
4.1.1 《项目运作方案书》经过审批以后，编制《设计任务书》和《设计限额指标》提供给集团产品设计中心设计规划方案、单体建筑方案、初步设计方案、施工图设计方案；
4.1.2 根据《建安成本目标测算表》编制《目标成本》初稿并一起发起审批流；
4.1.3 根据《建安成本目标控制表》编制《目标成本》修改稿并一起发起审批流；
4.1.4 根据施工图，编制《目标成本》终稿并发起审批流；
4.1.5 根据实际情况需要，发起调整《目标成本》的审批流。
4.2 城市公司副总经理
4.2.1 审核项目经理编制的《目标成本》初稿；
4.2.2 审核超出目标成本控制指标的《目标成本》修改稿；
4.2.3 审核项目经理编制的《目标成本》终稿；
4.2.4 审核项目经理发起的调整《目标成本》申请；
4.3 城市公司总经理
4.3.1 审批超出目标成本控制指标的《目标成本》初稿；
4.3.2 审批超出目标成本控制指标的《目标成本》修改稿；
4.3.3 审核《目标成本》终稿；
4.3.4 审核项目经理发起的调整《目标成本》申请。
4.4 集团成本管理部
4.4.1 在项目初始阶段给出《目标成本》控制指标，以便于有关部门编制《项目运作方案书》等文件；
4.4.2 审核集团产品设计中心的单体建筑方案是否满足成本控制要求；
4.4.3 审批《建安成本目标测算表》及未超出目标成本控制指标的《目标成本》初稿；
4.4.4 审核集团产品设计中心的初步设计方案是否满足成本控制要求；
4.4.5 审批《建安成本目标控制表》及未超出目标成本控制指标的《目标成本》修改稿；
4.4.6 审核集团产品设计中心的施工图方案是否满足成本控制要求；
4.4.7 审核项目经理编制的《目标成本》终稿，并将经审批后的《目标成本》终稿录入ERP系统；
4.4.8 审核项目经理发起的调整《目标成本》申请；
4.4.9 待项目经理发起的调整《目标成本》申请经过审批后，将其重新录入ERP系统；
4.4.10 负责制定、颁布和管理《房地产开发项目目标成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等做出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善；
4.4.11 负责编制项目目标成本工作,为项目目标成本管理的日常工作机构；负责各项目总目标成本汇总、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的编制，其它相关部门按照部门相关科目进行编制。
4.5 集团产品设计中心
4.5.1 根据项目经理给出的《设计任务书》和《设计限额指标》，提供规划设计方案；
4.5.2 根据经过审批的规划设计方案，提供单体建筑方案；
4.5.3 根据经过审批的《目标成本》初稿，提供初步设计方案；
4.5.4 根据经审批的《建安成本目标控制表》及《目标成本》修改稿，提供施工图。
4.6 成本管理中心总监
4.6.1 审核超出目标成本控制指标的《目标成本》初稿；
4.6.2 审核超出目标成本控制指标的《目标成本》修改稿；
4.6.3 审核项目经理发起的调整《目标成本》申请。
4.7 运作管理中心总裁
4.7.1 审核项目经理编制的《目标成本》终稿；
4.7.2 审核项目经理发起的调整《目标成本》申请。
4.8 集团总裁
4.8.1 审批项目经理编制的《目标成本》终稿；
4.8.2 审批项目经理发起的调整《目标成本》申请。
5．目标成本与动态成本管控的做法及要求
5.1 目标成本执行统一成本科目
5.1.1 各城市公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改，现行成本科目参见《时代地产房地产开发项目目标成本科目（2008 年10月修订版）》。
5.1.2 规划设计方案获得通过后，项目部应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，成本管理部在收到初步设计图纸后下发给咨询公司，负责编制目标成本预算《建安成本目标控制表》，并应在15个工作日内完成，成本管理部对咨询公司编制的目标成本预算进行复核，审核无误后将《建安成本目标控制表》中的数据填入目标成本科目下的基础设施及建筑工程费用、配套工程费中。
5.1.3 目标成本其它科目编制各部门配合的职责分工：
5.1.3.1 项目部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的编制（包括土地使用费、开发间接费）。
5.1.3.2 产品设计中心负责勘察设计相关费用的管理， 进行目标控制值的编制。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见（包括设计咨询费）。
5.1.3.3 营销部负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的编制（包括营销费用）。
5.1.3.4 财务、资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的编制（包括财务费用、管理费用）。
5.1.4 成本管理部负责对成本科目的各项数据进行汇总,报项目经理、成本管理中心总监、主管副总裁审核，报总裁审批确认后，由集团成本管理部正式下达给项目部，作为施工阶段的成本控制目标。
5.2 目标成本的确定原则
5.2.1 目标成本的确定原则：原则上目标成本确定后不得进行任何调整,如果出现总建筑面积5％以上或分类物业建筑面积10％以上的较大变化，则设计费用、建安费用等以建筑面积为计算依据的成本项目，应按原来确定的分类物业单位成本，相应调整成本总额；如果原来没有同类物业，或有同类物业但物业档次发生较大改变的，应重新确定单位成本，相应调整成本总额。
5.2.2 对于需要分期实施的大型项目，分期成本的确定原则为：土地费用按照各期的可售面积比例进行分摊；建安费用以各分期内实际建造物业作为成本指标核定范围，对于公共配套设施的建安费用不考虑进行跨期分摊，但在进行盈利计算时可以按照各期可售面积或建筑面积等作为依据进行分摊；除土地费用和建安费用外的其他成本项目，属各期共同发生的费用，由成本管理部以合理和便于操作的原则自行确定分摊基数（如可售面积、建筑面积、土地面积、投资额或开发周期等）。
5.3 目标成本调整的原则
5.3.1 当某一科目的实际发生成本与目标成本的差额超过±5%时，ERP系统预警提示，项目经理必须对其他科目的目标成本进行调整，以确保项目的总体目标成本在批准的目标成本范围内。
5.3.2 当市场环境发生较大变化时，集团可以根据实际的市场情况，对目标成本进行调整。
5.4 实施全过程动态成本管理：
5.4.1 在开发项目中，集团成本管理部、项目部以及各相关部门应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：集团各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置。
5.4.2 项目动态成本分析比较：在项目开发全过程中，项目公司应严格按照确定的目标成本实施，集团成本管理部驻现场造价师应及时跟踪目标成本的执行情况并进行实时的成本预警和控制（需配合部门：集团相关部门及全过程管理咨询公司）。在主体工程开工或总包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15 个工作日内，成本管理部驻现场造价师应对建安成本进行全过程动态管理，将已经发生的实际成本（包括合同签订工程成本），测算预计尚需发生的成本（包括现场签证及设计变更增加成本）与目标成本进行对比分析。并需在次月的5日前提交项目成本动态分析比较表）经项目总经理审批后上报集团成本管理部（必须分析出差异的原因）。集团成本管理部负责汇总各项目公司的动态成本数据，并进一步核实数据准确性以及差异的原因，以便其它项目汲取教训和改进的措施等。
5.4.3 目标成本超额的审批：如果在项目施工阶段出现成本科目实际成本超出目标成本的情况时，集团成本管理部驻项目现场造价工程师还应及时上报《项目成本超标审批表》附表7，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经集团成本管理部审核，报相关主管领导审核，集团总裁批准后，相应调整成本控制目标。
6. 其它
6.1 文件、资料归档管理
集团成本管理部要加强对项目目标及动态成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。
6.2 保密要求
目标成本与动态成本资料是公司的核心机密，集团及项目应建立健全相应的保密工作制度。任何人不准向外泄露，如有违规，应追究违规者责任。
四、项目开发全过程成本管理
1.可行性研究阶段的成本管理
1.1 各城市公司新项目买地前必须向集团总部提交详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
1.1.1成本费用估算和控制目标及措施；
1.1.2投资及效益测算、利润体现安排；
1.1.3税务环境及其影响；
1.1.4资金计划；
1.1.5《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
1.1.6投资风险评估及相应的对策；
1.1.7项目综合评价意见。
1.2《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。
1.3若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。
1.4招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价,收购或合作开发项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
2.规划设计阶段的成本管理
2.1规划设计单位的选择应按集团招标采购流程实施，应遵循“采取招标方式，择优确定”原则。
2.2总体规划设计方案（必须包括工程成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，由集团成本管理部编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
2.3施工图设计必须实行限额设计，施工图设计合同必须具备有关主体钢筋、混凝土等建材含量限额要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
2.4设计、工程、造价人员应组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
3. 施工招标阶段的成本管理
3.1 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工单位不得指定。
3.2总包施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3.3应组织设计、工程、造价三大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动。
3.4 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
3.5垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
3.6施工合同谈判人员至少应包括工程、造价两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
3.7分包工程应严禁擅自转包。
4. 施工过程的成本管理
4.1现场签证
4.1.1现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
4.1.2现场签证必须列清事由、工程量及造价，并由项目部主管工程师和造价师以及监理单位现场管理人员共同签名，其中项目部造价师必须对工程量、单价负责把关。现场签证的具体审批程序与权限按有关流程执行。
4.1.3现场签证必须按提前审批、发生当时审核确认的原则，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4.1.4凡实行总价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。
4.1.5因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应按流程办理设计变更审批，经审批通过后方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。
4.2.工程质量与监理
4.2.1工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照认可的书面处理方案予以落实。由于发生质量事故而造成的成本增加，必须由事故责任单位确认并承担，拒不承担的单位，可在成本费用的基础上增加我司管理费用后在该单位工程款中扣减。
4.2.2应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、造价、监理人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理隐蔽工程量确认、验收等书面手续。凡未经隐蔽工程量确认、验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程量确认、验收记录等应按顺序进行整理，存入工程技术档案，作为工程结算依据。
4.2.3项目开工前，项目部需制定不同工种、不同施工单位之间交接的工作面需达到的验收标准与要求，并将交接验收标准与要求作为施工合同附件在合同中约定，严禁发生由于交接工作面不达标而产生签证、造成成本增加的现象。
4.3.合同付款审批流程
4.3.1工程类合同付款审批流程：
4.3.1.1 流程说明
1) 项目部专业工程师根据进度款审批结果和资金计划，进行付款申请。
2) 项目部驻场造价师审核金额。
3) 成本管理中心总监审核。
4) 请款权责：小于等于10万元的请款由城市副总经理审批；大于10万元且小于等于30万元的请款由城市公司总经理审批；大于30万元且小于等于50万元的请款由资金总监审批；50万元以上的请款由总裁审批。
5) 城市公司财务进行款项支付，同时在系统中录入付款结果。
4.3.1.2 岗位职责：
1) 项目部专业工程师：根据工程进度，发起付款审批流程。
2) 项目部驻场专业造价师：负责对进度款金额进行审核。
3) 项目经理：对付款申请进行审核。
4) 成本管理部：对付款申请进行审核。
5) 成本管理中心总监：对付款申请进行审核。
6) 城市公司副总经理：对小于等于10万元的请款进行审批，对大于10万元的请款进行审核。
7) 城市公司总经理：对大于10万元且小于等于30万元的请款进行审批，对大于30万元的请款进行审核。
8) 资金总监：对大于30万元且小于等于50万元的请款进行审批，对大于50万元的请款进行审核。
9) 集团总裁：对大于50万元的请款进行审批。
10) 城市公司财务：根据审批结果进行付款。
4.3.2 设计类合同付款审批流程
4.3.2.1 流程说明
1) 产品设计中心设计师根据合同发起付款申请。
2) 产品设计中心经理和总监审核。
3) 项目经理审核。
4) 请款权责：小于或等于10万元的请款由城市副总经理审批；大于10万元且小于等于30万元的请款由城市公司总经理审批；大于30万元且小于等于50万元的请款由资金总监审批；50万元以上的请款由总裁审批。
5) 城市公司财务进行款项支付，同时在系统中录入付款结果。
4.3.2.2 岗位职责：
1) 产品设计中心设计师：根据合同发起付款审批流程。
2) 产品设计中心经理：对付款申请进行审核。
3) 产品设计中心总监：对付款申请进行审核。
4) 项目经理：对付款申请进行审核。
5) 城市公司副总经理：对小于等于10万元的请款进行审批。
6) 城市公司总经理：对大于10万元且小于等于30万元的请款进行审批，对大于30万元的请款进行审核。
7) 资金总监：对大于30万元且小于等于50万元的请款进行审批。
8) 集团总裁：对大于50万元的请款进行审批。
9) 城市公司财务：根据审批结果进行付款。
4.3.3 营销类合同付款审批流程
4.3.2.1 流程说明
1) 营销部人员根据合同发起付款申请，营销部经理审核。
2) 城市公司财务审核。
3) 珠海公司按相应权责审批。
4) 广州公司按相应权责审批。
5) 城市公司财务进行款项支付，同时在系统中录入付款结果。
4.3.2.2 岗位职责：
1) 营销部人员：根据合同发起付款审批流程。
2) 营销部经理：对付款申请进行审核。
3) 城市公司财务：对付款申请进行审核。
4) 广州公司、珠海公司根据相应权责审批。
5) 城市公司财务：根据审批结果进行付款。
4.3.4 采购类合同付款审批流程
1) 招投标管理部人员根据合同发起付款申请。
2) 招投标管理部经理审核。
3) 项目经理审核。
4) 成本管理部、成本管理中心总监审核。
5) 请款权责：小于或等于10万元的请款由城市公司副总经理审批；大于10万元且小于等于30万元的请款由城市公司总经理审批；大于30万元且小于等于50万元的请款由资金总监审批；50万元以上的请款由总裁审批。
6) 城市公司财务进行款项支付，同时在系统中录入付款结果。
4.3.4.2 岗位职责：
1) 招投标管理部人员：根据合同发起付款审批流程。
2) 招投标管理部经理：对付款申请进行审核。
3) 项目经理：对付款申请进行审核。
4) 成本管理部：对付款申请进行审核。
5) 成本管理中心总监：对付款申请进行审核。
6) 城市公司副总经理：对小于等于10万元的请款进行审批，对大于10万元的请款进行审核。
7) 城市公司总经理：对大于10万元且小于等于30万元的请款进行审批，对大于30万元的请款进行审核。
8) 资金总监：对大于30万元且小于等于50万元的请款进行审批，对大于等于50万元的请款进行审核。
9) 集团总裁：对大于50万元的请款进行审批。
10) 城市公司财务：根据审批结果进行付款。
4.4 甲供材料及设备的成本管理
4.4.1项目开工前，项目部应联同集团成本管理部、招投标管理部、产品设计中心等部门及时列出项目所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以注明。
4.4.2集团已实行战略采购、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供。
4.4.3实行甲供或甲定乙供的材料和设备可支付采购保管费，采购保管费率原则上按材料和设备供应价格的3%计算。
4.4.4项目部应按预算用量及工程实际进度编制供货总计划及月度计划，合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象，严禁造成材料浪费。
4.4.5工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并签发收货单。收货单必须要与订货单一一对应，原件一式四联分别交使用单位、送货单位、项目部、集团招投标管理部存档查核并作为甲供材料和设备的结算依据。
4.4.6甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、集团招投标管理部订货单、项目部的收货单结算。
4.4.7在施工合同中必须有关于甲供材料和设备的结算办法条款，施工单位甲供材料和设备的领用量不得超出理论使用量（施工图纸预算用量＋定额损耗量），超出部分在增加10%的管理费后在当期工程款中扣减。
4.5竣工交付阶段的成本管理
4.5.1单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。
4.5.2设计、工程、造价和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等。
4.5.3凡有影响使用功能和安全及不符合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
4.5.4工程未经验收合格不得接收或投入使用，以免出现返修而造成成本增加的现象。
4.6 工程结算管理流程
为落实集团项目成本管理制度所制定的结算管理职责，提高结算办理效率，确保结算价格的准确性，结合公司的实际运作模式，特制定本操作手册。
4.6.2适用范围
本手册适用于集团下属各城市公司新建、改建、扩建等项目的竣工结算，也适用于总包工程、分包工程及零星工程的竣工结算办理。
4.6.3术语和定义
4.6.3.1 内部结算资料：是指项目部自己留底的项目部下发的图纸、设计变更、工程通知单、工作联系单、奖励通知单、处罚通知单，收到施工单位的经过各方确认的现场签证单、承包商工作联系单或者其他索赔或取费依据，监理公司的监理工程师通知单、处罚通知单、奖励通知单等影响到某一合同工程造价的资料；
4.6.3.2 内部结算价：造价咨询公司根据内部结算资料针对某一合同（以下称该合同）经过核算得出的结算价格，该价格原则上作为我公司与施工单位针对该合同结算价格的上限，并且该结算价格内部使用，不允许除造价咨询公司和我公司与该合同结算相关人员以外人员知道；
4.6.3.3 结算价格：经过造价咨询公司与施工单位对数以后，不能达成一致意见的部分，集团成本管理部添加意见以后发起审批流，经过审批以后合并前面达成一致部分，施工单位签名盖章确认后所形成的针对某一合同的结算价格；
4.6.4关键控制点
4.6.4.1 我公司掌握的内部结算资料完整、齐全、准确；
4.6.4.2 造价咨询公司及时地计算出内部结算价；
4.6.4.3 施工单位提交结算资料；
4.6.4.4 针对造价咨询公司与施工单位核对工程量过程中出现的不能达成一致意见的部分，项目部造价师加注处理意见并发起审批流，领导及时审核和审批；
4.6.4.5 施工单位和我公司对结算书签名盖章确认；
4.6.5岗位职责
4.6.5.1 项目部专业工程师
1)审核确认施工单位提交的竣工结算资料是否属实；
2) 审核是否有工程项目遗漏或尚有遗留工程未处理；
3)造价咨询公司与施工单位完成对数，并且异议项目处理意见经过公司领导审批以后，协助集团成本管理部督促施工单位对结算签字确认。
4.6.5.2 项目部造价师
1) 协助专业工程师审核施工单位所提交的工程竣工资料是否准确、齐全；
2) 造价咨询公司与施工单位完成对数，并且异议项目处理意见经过公司领导审批以后，协助集团成本管理部督促施工单位对结算签字确认。
4.6.5.3 集团成本管理部
1) 要求造价咨询公司根据内部结算资料按照以下时间要求完成《工程竣工结算书》的编制：总价包干工程五个工作日，单价包干工程十个工作日，按实或按定额结算工程三十个工作日。五个工作日内审核完成造价咨询公司根据内部结算资料计算的《工程竣工结算书》并发起审批流，督促相关领导审核或审批；
2) 负责保管和保密经过审批过的造价咨询公司编制的《工程竣工结算书》，并根据《工程竣工结算书》形成内部结算价；
3) 审核施工单位提交的竣工结算资料是否齐全并按照集团要求格式编写，如果不齐全或者未按照集团统一格式要求编写，有权退回施工单位由施工单位重新提交；
4) 确认施工单位提交的资料完整、准确后，安排造价咨询公司与施工单位十五个工作日内完成进行对数并达成一致意见，并要求施工单位项目负责人对对数结果签名确认；
5) 针对造价咨询公司和施工单位不能达成一致意见部分的工程项目，加注处理意见后发起审批流；
6) 当领导对造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目处理意见审批通过后，汇总形成针对某一合同的最终结算价并要求施工单位对该价格签名确认，然后在ERP系统中发起审批流，由系统自动锁定最终结算价格；
7) 如果出现最终结算价大于原先咨询公司计算的内部结算价情况，对超出部分做详细的分析说明并发起审批流，审批通过后将最终结算价录入ERP系统，由系统锁定结算价格；
8) 最后的计算书经过施工单位签名盖章确认后，负责办理我方签名确认手续并发起审批流；
9) 对最终结算资料进行归档分类整理。
4.6.5.4项目经理
1) 审核造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；
2) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审核。
4.6.5.5 城市公司副总经理
1) 审核造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；
2) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审核。
4.6.5.5 城市公司总经理
1) 审核造价咨询公司根据内部结算资料编制的《工程竣工结算书》；
2) 审核造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；
3) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审核。
4.6.5.6 成本管理中心总监
1) 审核造价咨询公司根据内部结算资料编制的《工程竣工结算书》；
2) 审核造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；
3) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审核；
4）复核最终结算价格；
5) 审批最终经过甲、乙双方签名盖章的结算书。
4.6.5.7 运作管理中心副总裁
1) 审核造价咨询公司根据内部结算资料编制的《工程竣工结算书》；
2) 审批造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；
3) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审核；
4.6.5.8 集团总裁
1) 审批造价咨询公司根据内部结算资料编制的《工程竣工结算书》；
2) 审批最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审批。
4.6.6工程竣工结算应具备的基本条件
4.6.6.1 符合合同或协议有关结算条款的规定；
4.6.6.2 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；
4.6.6.3 工程竣工图纸、设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；
4.6.6.4 工程遗留问题已处理完毕并验收合格；
4.6.6.5 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。
4.6.7结算资料目录与要求
施工单位应向成本管理部提交结算原始资料一份和《结算资料签收表》一式两份，成本管理部对结算资料按下表要求检查完毕后，双方在《结算资料签收表》上签名确认并各执一份留底归档。结算资料的提交目录与要求详下表:
4.6.8工程竣工结算书的编制要求
4.6.8.1 成本管理部、造价咨询公司和施工单位编制的结算书必须使用集团统一的结算书表格和工程量汇总表格。除定额结算的工程结算书按造价软件导出的文件格式编制外，其余的结算表格必须按集团统一的表格编制。
4.6.8.2 编制结算书时，应分为图纸范围内（或合同签订的总价包干清单范围内）、设计变更、现场签证、专业分包管理费、甲供材料管理费、甲供材料超量扣款、奖励、扣款（包括罚款、代扣工程款等，施工水电费由财务部支付进度款时直接扣除）分别独立编制结算书。
4.6.8.3 编制及审核结算书前，必须仔细核对合同约定的承包范围、承包内容、计价办法、分包工程和甲供材料的管理费计算办法，变更与签证的计价办法等有关结算的合同条款。
4.6.8.4 工程竣工结算书的编制应以单位工程为单位进行编制，多个单位工程构成的施工项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。多个单项工程（标段）构成的建设项目，应将各单项工程(标段)综合结算书汇总编制建设项目总结算书。
4.6.8.5 对于图纸范围外或清单范围外的设计变更、现场签证、奖励、扣款所产生的费用应在结算书中注明依据或来源，并且必须要提供书面的证明，对于任何个人的口头承诺均不能作为结算的依据，做到一单一结算，确保数据有根有据。
4.6.8.6 对于总价包干的工程，办理竣工结算时应当向项目部了解并到施工现场对照合同预算清单，确定是否存在子目或工程量增减情况，把减少的内容及费用在结算中扣除。
4.6.8.7 对于根据竣工图纸和相关结算资料都不能清晰计算工程量或没有合同和设计图纸的零星工程，成本管理部经办人员应当联同项目部、监理公司和施工单位人员一起到施工现场丈量尺寸，并且共同签字确认，以作为竣工结算的依据。
4.6.8.8 设计变更及现场签证的结算应按合同约定的计价办法计算，若合同没有约定的，可参照市场价进行结算，原则上遵循满足客观事实及市场规则以合理最低价结算的原则。
4.6.9工程竣工结算的分析及资料归档
4.6.9.1 成本管理部经办人员在办理每个单项工程结算审批前，需对结算数据进行分析并形成分析报告表格（内容主要包括：工程经济技术指标、结算造价与目标成本造价对比成本增减原因，成本改进意见和建议），为领导审批提供数据参考。
4.6.9.2 工程最终结算审批通过后，成本管理部经办人员须及时将结算数据录入数据库和结算管理台账，为以后项目的成本管理提供数据支持。
4.6.9.3 整个项目的所有工程结算工作完结后，成本管理部应负责对结算资料进行分类、登记、归档和保管，对于本部门或其他部门借阅结算资料应有专人负责登记和跟进，确保结算资料完整、齐全。
4.6.10．工程结算管理支持表单
4.6.10.1 《工程结算书（封面）》
4.6.10.2 《工程结算汇总表》
4.6.10.3 《设计变更（现场签证）结算统计表》
4.6.10.4 《工程结算资料签收表》
4.6.10.5 《专业分包管理费结算表》
4.6.10.6 《甲供材料管理费结算表》
4.6.10.7 《奖励扣款结算书》
4.6.10.8 《甲供材料超领统计表》
4.6.10.9 《工程结算书（除定额结算以外工程）》
4.6.10.10 《土建工程量汇总表》
4.6.10.11 《安装工程量汇总表》
4.6.10.12 《项目总结算书》
4.7 其他阶段的成本控制
4.7.1正式发售前，项目部应组织销售、设计、工程和造价人员拟订详细的《销售承诺事项清单》、《交楼标准清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、市政等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》、《交楼标准清单》及有关成本测算，须报各城市公司及集团审查通过。
4.7.2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各城市公司及集团批准后方可实施。
4.7.3应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。
4.7.4集团及各城市公司应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。
4.8 购房款抵工程款管理
1．目的
为提高集团资金使用效率，落实集团已结算项目工程款支付计划，特制订本流程，作为购房款抵工程款操作的流程指引，请各职能部门严格执行。
2．适用范围
本流程适用于集团已完成结算工作的项目，结算应付工程款可以集团旗下各在售项目的房屋购房款抵扣。
3．流程关键控制点
3.1．本流程上接《工程结算管理流程》，必须以已确认的工程结算书作为本流程的操作依据。
3.2．签订《工程款结算合同》。
3.3．签订《购房款抵扣工程款合同》，当分批办理时签订《购房款抵扣工程款合同》（分批选楼）。
3.4．出具《购房款抵工程款缴款证明》。
3.5．签订《商品房买卖合同》。
4.岗位职责
4.1．施工单位
4.1.1．签订《工程款结算合同》；
4.1.2．根据《工程款结算合同》，在集团旗下在售项目选择适合金额的房屋；
4.1.3．支付房屋定金；
4.1.4．凭定金收据，签订《购房款抵扣工程款合同》；
4.1.5．提交足额的工程款发票，并支付购房余款；
4.1.6．凭《购房款抵工程款缴款证明》，签订《商品房买卖合同》。
4.2 .城市公司销售部
4.2.1．根据《工程款结算合同》，及施工单位选定房屋所缴交的购房定金开具收据并锁定房屋；
4.2.2．根据《购房款抵工程款缴款证明》，与施工单位指定的购房人签订《商品房买卖合同》。
4.3 .城市公司财务部
4.3.1．根据施工单位已缴交的购房定金、足额工程款发票、购房余款，开具《购房款抵工程款缴款证明》。
4.4.集团成本管理部
4.4.1．负责对《工程款结算合同》进行草拟、洽谈、发起审批；
4.4.2．根据审批意见，对《工程款结算合同》进行修改；
4.4.3．负责将已签订的《工程款结算合同》进行归档，行政部、财务部各存原件一份；
4.4.4．负责对《购房款抵扣工程款合同》进行草拟、洽谈、发起审批；
4.4.5．根据审批意见，对《购房款抵扣工程款合同》进行修改；
4.4.6．负责将已签订的《购房款抵扣工程款合同》进行归档，行政部、财务部各存原件一份，抄送城市公司销售部、客服部各一份。
4.5．成本管理中心总监
4.5.1．审核《工程款结算合同》，复核修改后的《工程款结算合同》；
4.5.2．审核《购房款抵扣工程款合同》，复核修改后的《购房款抵扣工程款合同》。
4.6．城市公司总经理
4.6.1．审核《工程款结算合同》；
4.6.2．审核《购房款抵扣工程款合同》。
4.7．运作管理中心副总裁
4.7.1．审核《工程款结算合同》；
4.7.2．审核《购房款抵扣工程款合同》。
4.8．企业内控中心总监
4.8.1．审核《工程款结算合同》；
4.8.2．审核《购房款抵扣工程款合同》。
4.9．总裁
4.9.1．审批《工程款结算合同》；
4.9.2．审批《购房款抵扣工程款合同》。
4.10．城市公司机要秘书
4.10.1．打印经审批的《工程款结算合同》，并办理合同盖章手续；
4.10.2．打印经审批的《购房款抵扣工程款合同》，并办理合同盖章手续。
5．作业文件与工作表单
4.9 设计结算管理流程
4.9.1. 目的
为有效的管理公司设计类合同的结算，督促设计单位严格执行合同，做到及时、有效的设计类成本管控，结合公司的实际运作模式，特制定本操作手册。。
4.9.2. 适用范围
4.9.2.1. 按正常执行完毕的合同
设计单位完成合同约定的义务，已经提交了我方要求的成果并获得我方确认，即按照正常情况执行完毕的合同结算工作适用于本流程。按照正常执行完毕的合同，原则上结算金额即为合同金额。
4.9.2.2. 执行过程中协议解除的合同
设计合同在执行的过程中，因其达不到我方要求的效果或其它原因导致合同无法继续履行，甲乙双方本着合作的原则，达成共识，协议解除该合同。合同解除后，双方根据合同实际进展情况，协商确定最终的结算金额以及结算方式。
4.9.3. 术语和定义
4.9.3.1. 结算书：当达到结算条件的情况下，设计单位根据合同要求或者双方协议结果，编制的结算书。如果是正常执行完毕的合同，则结算书必须包含有我方签名认可的成果证明文件等必要资料作为附件，形成一整套完整的结算资料。如果是执行过程中协议解除的合同，则所需的结算资料根据协商时约定而定。
4.9.3.2. 系统锁定的结算价格：设计师发起的合同结算审批根据相关领导意见完成修改，经过成本管理中心总监复核无误后，ERP系统将结算价格锁定，即成为了动态成本中实际发生的成本。
4.9.4. 关键成果
4.9.4.1. 结算书：设计单位编制的结算书是结算的主要依据，必须要求设计单位认真编写，我方严格审核，对于没有经过我方确认的成果不能作为结算依据。
4.9.4.2. 归档的结算书：结算书经过双方盖章以后即产生了法律效力，该环节必须严格控制。
4.9.5. 5．岗位职责
4.9.5.1. 设计院
根据合同执行情况或者双方协议结果编制结算书；
对我方完成了审批的结算书加盖其公司章，然后送交我公司盖章；
4.9.5.2. 产品设计中心设计师
当具备合同结算条件时，在ERP系统上发起合同结算审批工作；
根据审批意见，调整审批相关内容（结算价、结算范围等），并发起至成本管理中心审核，当成本管理中心总监复核通过后，在ERP系统上锁定结算价格；
对设计院已经盖章并且经过城市公司总经理审批的结算书，发起甲方盖章流程并将经过双方盖章的结算书纷发归档；
4.9.5.3. 产品设计中心经理
对设计师发起的合同结算流程进行审核；
4.9.5.4. 产品设计中心总监
对设计师发起的合同结算流程进行审核；
4.9.5.5. 项目经理
对设计师发起的合同结算流程进行审核；
4.9.5.6. 城市公司项目副总经理
对设计师发起的合同结算流程进行审核；
4.9.5.7. 成本管理中心总监
对设计师发起的合同结算流程进行审核；
对设计师根据审批意见修改过的结算相关资料进行复核；
4.9.5.8. 城市公司总经理
对设计师发起的合同结算流程进行审核；
对设计师发起的盖章申请进行审批；；
4.9.5.9. 集团总裁
对设计结算流程进行审批。
五、合同管理
合同或变更的审批流程根据集团《时代地产2009年权责手册》对合同审批签署权责的规定，分为两大类：城市公司总经理批准的合同、总裁/副总裁批准的合同。对于已签订了采购协议的采购合同，需要走简单的审批流程，各类合同的审批流程有一定的区别。
1.城市公司权责内的合同管理
1.1.1项目部、营销部合同经办人在确认合作方后，需要录入合同相关信息，如果是标准合同需要通过模板来生成完整合同，系统自动将生成的合同以附件的形式附在审批流中，如果是非标准合同，则在发起审批流程前，通过附件将合同上传到审批流程中，然后发起审批流程。经办人部门经理进行审核。
1.1.2成本管理部经理对工程、营销类合同以及变更进行会签。如果是非标准的合同，还需要审计法务部会签。
1.1.3城市公司主管副总经理/总监对合同及变更进行审核。
1.1.4成本管理中心对所有工程、营销类合同及变更进行审核。
1.1.5如果合同及变更金额大于10万元的，需要企业内控中心总监进行审核。
1.1.6最后由城市公司总经理进行审批。
1.1.7合同审批完成后，由发起人根据各级领导的审核或审批意见，对合同进行调整，调整完后，由审计法务部对调整后的合同进行复核。
1.1.8复核完成后，由机要秘书在系统中通过系统自动生成合同编码，然后由机要秘书打印出附件中的完整合同，进行盖章。
1.2岗位职责
1.2.1合同经办人：与合作方洽谈合同，并在系统中发起审批流程或变更流程，对审批后的合同进行修改。
1.2.2经办部门负责人：对合同及合同变更进行审核。
1.2.3成本管理部：对标准及非标准工程、营销类合同进行会签，对工程、营销类合同变更进行会签。
1.2.4审计法务部：对非标准工程、营销类合同进行会签，对工程、营销类合同变更进行会签。对所有合同进行复核。
1.2.5主管副总经理/总监：对合同及变更进行审核。
1.2.6成本管理中心总监：对工程、营销类合同及变更进行审核。
1.2.7企业内控中心总监 ：对大于10万元的合同及变更进行审核。
1.2.8城市公司总经理：对城市公司总经理权责的合同及变更进行审批。
1.2.9城市公司机要秘书：对合同或变更进行打印、盖章。
2.城市公司发起、总裁权责内的合同管理
2.1流程说明
2.1.1经办人在确认合作方后，需要录入合同相关信息，如果是标准合同需要通过模板来生成完整合同，系统自动将生成的合同以附件的形式附在审批流中，如果是非标准合同，则在发起审批流程前，通过附件将合同上传到审批流程中，然后发起审批流程。经办人部门负责人进行审核。
2.1.2成本管理部经理对工程、营销类合同以及变更进行会签。如果是非标准的合同，还需要审计法务部会签。
2.1.3城市公司主管副总经理/总监、城市公司总经理对合同及变更进行审核。
2.1.4工程、营销类的合同需要成本管理中心总监进行审核，如果是非工程、非营销类的合同需要集团对应的中心总监进行审核。
2.1.5企业内控中心总监进行审核。
2.1.6最后由集团总裁或副总裁进行审批。
2.1.7合同审批完成后，由发起人根据各级领导的审核或审批意见，对合同进行调整，调整完后，由审计法务部对调整后的合同进行复核。
2.1.8复核完成后，由集团机要秘书在系统中通过系统自动生成合同编号，然后由机要秘书打印出附件中的完整合同，进行盖章。
2.2岗位说明
2.2.1项目部、营销部合同经办人：与合作方洽谈合同，并在系统中发起审批流程或变更流程，对审批后的合同进行修改。
2.2.2项目部、营销部经理：对合同及合同变更进行审核。
2.2.3成本管理部：对标准及非标准工程、营销类合同进行会签，对工程、营销类合同变更进行会签。
2.2.4审计法务部：对非标准工程、营销类合同进行会签，对工程、营销类合同变更进行会签。对所有合同进行复核。
2.2.5主管副总经理/总监、城市公司总经理：对合同及变更进行审核。
2.2.6集团相关中心总监：对于其他类的合同及变更，由集团对应的相关中心总监进行审核。
2.2.7成本管理中心总监：对工程、营销类合同及变更进行审核。
2.2.8企业内控中心总监 ：对合同及变更进行审核。
2.2.9总裁/副总裁：对相应权责的合同及变更进行审批。
2.2.10集团机要秘书：对合同或变更进行打印、盖章。
3.设计合同签订管理
该流程适用于设计类合同的签订、变更、转让或解除，详细地定义了对设计类合同管理的步骤和过程，将通过ERP实现以上管理过程，公司相关部门必须严格执行。
4.10. 岗位职责
4.10.1. 产品设计中心合同经办人：确定合作单位，并与之商谈合同条件，将成文的合同发起审批；同时根据审批意见修改合同，重新发起审批流程，并负责将完成审批的合同归档和执行过程中的监控；如果遇到合同变更、转让或者解除，根据商议结果在ERP上发起申请并监控审批过程；
4.10.2. 产品设计中心经理：对经办人拟定的合同进行审核；
4.10.3. 产品设计中心总监：对经办人拟定的合同进行审核；
4.10.4. 项目经理：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；
4.10.5. 城市公司副总经理：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；
4.10.6. 审计法务部：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；同时负责复核经办人二次发起的合同，确认其是否已经根据第一次审批完成了修改；
4.10.7. 成本管理中心总监：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；
4.10.8. 城市公司总经理：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；
4.10.9. 企业内控中心副总裁：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；
4.10.10. 总裁：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审批；
4.10.11. 城市公司机要秘书：对已经审批通过的合同进行盖章确认并建立合同台帐。
六、项目成本监控
1. 成本监控系统
1.1 根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各城市公司以操作监控为中心的项目成本监控系统。实行城市公司总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。
1.2 集团及城市公司各业务部门应树立全员成本意识，对项目成本实行全过程控制。
1.3 集团成本管理部及城市公司各项目部应对项目成本实行全过程监控。
1.4集团工程招投标、产品设计、财务资金等部门以及各城市公司营销、财务等职能部门须密切配合集团成本管理部及城市公司各项目部开展成本管理工作，保证成本控制工作顺利进行。
2.成本监控要求
2.1制度建设
2.1.1根据成本管理的需要，集团及城市公司各业务部门应执行以下制度：
2.1.1.1成本管理制度；
2.1.1.2招标采购管理制度；
2.1.1.3合同管理制度；
2.1.1.4预结算(包括概算、设计变更、现场签证、预结算、工程款支付等)管理制度；
2.1.1.5材料设备管理制度。
2.1.2集团总部应不断总结各城市公司成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团成本管理制度。
2.2计划管理
2.2.1各城市公司应按根据项目开发的节奏及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
2.2.1.1建安成本计划；
2.2.1.2期间费用计划；
2.2.1.3降低成本技术组织措施计划。
2.2.2成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。
2.2.3各城市公司应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
2.3分析检查
2.3.1各城市公司在成本控制过程中，应定期、按阶段对项目成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：
2.3.1.1计划及其执行情况；
2.3.1.2目标成本与动态成本对比差异及其原因；
2.3.1.3分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策。
2.3.2集团总部根据管理需要，按项目就成本控制情况进行分析检查。
2.4信息交流
2.4.1城市公司应报集团总部的常规性成本资料主要包括：
项目基本情况；
按制度规定应编报的《项目收支统计报表》；
《动态成本控制表》及其分析资料；
当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。
2.4.2按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集总部：
2.4.2.1当地有关法规政策的重大调整；
2.4.2.2单项成本超降率占单项工程目标成本5%以上的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；
2.4.3各城市公司应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。
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