你好。针对该问题的原因笔者觉得可以从如下几方面考虑:
1.都是精英，但各有专攻:
企业的高管虽然有自己的专业特长且可能在其专业领域有相当的成就，但对于企业管理、公司治理所需的综合技能未必全部了解，了解也未必精通，且个人精力有限，因此在企业要专业化实现公司某方面的系统化治理或全局的管理优化时，还是需要外部公司的专业团队来协助梳理和实现。
2.“远”水“近”火:
可能有人会认为，公司既然有一个擅长管理的高管了，公司的问题可以由公司自己聘请专业人才组成团队后再自行进行梳理。但是现实工作中，一个人的精力有限，管理和治理需要团队共同推动和落实，但自建团队和培养团队本就是一个需要耗费相当一段时间的活，新团队了解公司、适应公司、发现问题、提炼问题也需要较长的时间周期，难以及时满足企业的治理需求或问题处理需求，因此还是需要暂时借助外部力量，以此也为企业自有专业化管理团队的筹建提供方向指引和标准。
3.当局者迷，旁观者清:
有时候，企业虽然自有层次水平比较高的专业化人才团队，但是对于有些问题，围城当中的人其实难以抽身拔高、全局客观地看待存在的问题、甚至会看不到自己或环境存在的问题，因此需要借助外部顾问力量。毕竟外部人员团队在看待需求企业问题时不会有固有的思维或先入为主的观念，分析和处理问题时也相对会更客观些，没有太多条条框框和人情世故方面的人际关系顾忌。
4.外来的和尚好念经:
有时候，一些企业的问题并不是什么疑难杂症，也不是企业内没有可以解决问题的人才团队，而只是企业负责人对其自有人才的能力认知、认可、信任不足，总觉得自己没有的才是最好的、或外面的才是最专业的，因此部分企业负责人会宁可多耗费外部顾问成本，也未能放心放手让自己公司的高层管理人才充分发挥去解决问题。
5.借理借力:
有时候，一些企业的问题并不是什么疑难杂症，也不是企业内没有可以解决问题的人才团队，而是可能由于企业负责人的思维相对固化或者比较专政，难以听进和采纳能解决问题的高层管理者的意见，以致高层管理者在处理相关问题的时候处于尴尬的情境，不方便直接谏言得罪和处理问题，于是一些应变能力比较好的高层管理者会选择请外部的专业顾问来作为“代言人”和执行者，这样企业负责人出于“不浪费已经请的顾问”或“外来的和尚好念经”考虑，便会适当的接受由高层管理者借外部顾问力量传达和制定出来的企业问题处理方案并有望推行落地，从而间接帮助公司。
6.形而上学:
当然，还有一种情况就是不排除有些企业中的高管虽然个人有专业能力，但是相对官僚、对于企业的绩效贡献并不明显，所以这一类型的管理者会为了表现，而采用花钱策略并通过组织各部门大搞改革、制定这个那个制度流程、设置这样那样的管理标准来体现自己为企业办了大事......而实际企业并不一定有这个必要去请外部顾问力量做那些工作（做了并不一定实用），内部人员团队没准自己也可以做得了。这种情况的话，就真是浪费企业成本了。
等等，还有很多种可能的情况和原因。笔者暂时分享如上。
当然，不管哪个公司引入外部顾问力量后并不代表企业自己不需要做事，需求企业高管在内的内部人员还是需要及时充分地向外部咨询顾问传达需求、沟通交流问题、参与制定解决方案并共同推动落实的，并在后期自行主导负责咨询效果的维持和举一反三管理优化的。
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