每年，阿里巴巴都会有30%的人被评为优秀员工，60%的人被评为普通员工，10%的人被评为负能量员工。阿里对员工的薪酬实行大差异化管理，奖励优秀员工，激励普通员工，同时，适时地干掉5%最负能量的员工。这样才能避免大锅饭主义，干好干坏一个样的问题！
一个团队里，人分为五种：人渣，人员，人手，人才，人物：
1、【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里扒外的破坏分子；
2、【人员】就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列；
3、【人手】就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人；
4、【人才】就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人；
5、【人物】就是全身心投入，用灵魂去思考、做事，决心要和企业做一番事业的人！
其中最负能量的员工有以下几种， 是企业千万不能用的人！必须剔除在公司门外。
1：吃里扒外
马云不止一次的提过，阿里巴巴不准收回扣和送礼，曾经在公司最艰难的时刻，为了坚守这个底线，开除了那年公司的销冠。由此可见在马爸爸的用人理念之中，你可以没才我培养你，但是如果你做人有问题哪怕你再厉害，也只能挥手说拜拜。
2：斤斤计较
斤斤计较用对地方，或者是个不错的财务人员，而对什么都会斤斤计较、只会考虑自己眼下的利益却不考虑长远的机遇，注定是个自私的人，又怎么会为公司兢兢业业呢？过于小气的人，不懂得分享，相信不会得到领导和同事的青睐，在这样一个注重人际关系的大环境下，这样的员工势必会因为眼前一点利益而给企业造成损失。
3：势利眼重
势利本身无可厚非，我相信每一个职场人都会或多或少的势利，只是程度不同罢了。势利在一定程度上来说是好事，但凡事不能过度，过度表现就会被他人瞧不起，认为你是个没有出息的家伙。毕竟让你升职加薪的基本一定是你的工作能力，旁门左道绝对不可能成为关键。
4：消极负面
工作压力大、人际关系复杂、焦虑感强等困扰着每一个职场人士。华为的老总任正非也曾说过可：员工可以短暂失去激情，但早上醒来必须焕发激情，因为消极是会传染给周围同事的，而公司需要的是正能量 。对于老板来说一个没有激情，死气沉沉的职员是会影响整个团队的。所以，工作再累，还是要保持充分的激情，这样工作得更加开心，老板也十分满意。如果公司存在消极负面、在影响周围同事的趋势，那么企业主就要注意了。
因为负面的员工不换掉，弊大于利。状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。员工越换越优秀！
KSF称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），又称薪酬全绩效模式。这是一种将员工要的薪酬与企业要的绩效进行全面融合的激励分配模式，其基本原理是让员工与企业成为利益共同体，最终实现员工加薪、企业增利的共赢目标。
企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。
1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；
2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；
3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；
4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
5、不断优化KSF，让成功可持续。
KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
3、将笼统的职责转化为清晰的价值
4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF案例分享：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
员工有三个问题：
1.立场不坚定；2.动力不足；3.能力不行！
员工选择一家公司三大核心：
①能得到什么？物质！
②能学到什么？成长！
③未来有什么发展？精神！
怎么解决以上问题？如何实现老板与员工共赢？
【薪酬机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？
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