阿里政委制度起源
2005年,当《历史的天空》姜大牙、《亮剑》李云龙在电视里咆哮冲杀时,阿里巴巴的CEO马云在电视机前也同样热血澎湃。不过,让他激动的不是这些草根将军,而是他们背后的政委。在人民军队从小到大的快速发展中,总有一位既能打枪又懂政策的政委充当关键的幕后英雄。那么,处于高速发展期的阿里巴巴呢?
当几十张DVD很快就发送到阿里巴巴集团总监一级的管理层手中,要求仔细学习。此时,主管人力资源的阿里巴巴集团资深副总裁邓康明其实已经在酝酿同样的事情——在B2B部门的一线销售团队中,派出既懂业务,又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。因为有了马云的创意,这套人力资源管理系统索性改名为“政委体系”。
无论是《历史的天空》中的张京普,还是《亮剑》里的赵刚,都把身边匪气十足的司令员雕琢成了将军。阿里巴巴的“政委们”,怎样影响自己的司令和士兵?
现任阿里巴巴集团CPO(首席人力官)的彭蕾,是阿里巴巴创始人中少有的走向管理层的人之一。在她眼里,企业文化和价值观是其得意所在。“每个公司都有自己信奉的东西,有着自己的味道,阿里巴巴也一样。我们作为中国一个新兴产业中的企业,就做了一件事情,把我们信奉的东西全部写下来,归纳为六条,而且每一条下面都有五条行为标准的描述,为的是把口号落实下去。”
在这一重要的打分制度中,大政委充当着不可或缺的角色。每个员工的分数都是由直接上司来评定的,一旦遭到员工质疑,后者需要给出强有力的说明。但为确保客观性,上司的上司也被要求在评定表上签字,对分数的准确性负责。同时,每个业务部门都对应着一个HR。这些政委的任务是负责观察业务之外的情况,看士兵的状态是否好,以及司令对团长、连长的沟通是否到位。“比如:有人打分太紧,有人就太松。我们是希望通过这样一个体系,来保证判断是公平客观的。”彭蕾说。
如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下,在一线员工中保证价值观的传承,同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持?马云为此思索了很久,政委体系显然是个不错的主意。在彭蕾看来,政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定,但却可以在这个决策下帮助司令,审视自身的组织能力,查看整个队伍是不是充满了高昂的士气,是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说,这些至关重要。
尽管依靠深入到各个业务部门的政委可以很好地保持凝聚力,但另外一些数字仍让阿里巴巴的管理层感到焦虑。因为业务规模的扩张,阿里巴巴近年来的员工数量也急剧增长,2006年,员工总数比上年增长1500多人;到了2007年,更是比上年增长2000余人。人员的大规模扩张必然给企业的内部管理带来巨大的挑战。事实上,曾有无数的创业型企业没能迈过这个坎儿。
事实上,阿里巴巴一向不吝培训投入,而在每一期的新员工培训班上,都可以看到马云的身影。这位激情四溢的老板即使再忙,也总会抽出两个小时,和新员工交流信仰问题。对于注重培养的阿里巴巴来说,人员膨胀,意味着培养成本的进一步加大;而对于阿里巴巴严格的价值观行为标准评定来说,人员的扩张也是一个巨大的挑战。打分制要求直接上司对员工有足够的了解,但人员扩大后,如何保证?
为化解这些难题,阿里巴巴对HR本身进行了大规模投入。目前阿里巴巴已经拥有100多名HR,一个HR对应40—50个员工,其HR人数几乎是行业标准的两倍,而HR的投入是同类企业的三四倍之多。“人员膨胀,管理必然被稀释,而通过HR这条线,可以弥补。”邓康明说。
马云将政委体系从组织结构上分三层,最基层的称为“小政委”,分布在具体的城市区域,与区域经理搭档;往上一层是与高级区域经理搭档;再往上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监,这位人力资源总监则直接向邓康明以及马云汇报。
马云又将政委体系的构建分为三个不同的阶段
4、打造最具独特的企业文化
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