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导语
简介
嘉宾
Vincent个人经历：
1） 2015年到华为，担任项目HRBP
2） 目前负责某海外办事处部交付团队的HRBP
Vincent最深的个人感受：
1） 华为老板只有一个任正非
2） 服从命令
3） 华为机会到处都是，华为是看你的工作产出，无论你是谁
4） 你要从50，100个明天要交付的工作中，挑出哪个是真的要交付的
交流
主题
很高兴能来BHR伙伴堂给大家分享”我心中的华为“这个题目，节假日期间，我花时间整理了一些两年多以来在华为工作中的一些体会，从核心价值观、激励措施、人岗匹配、项目经理制到华为大学、文化、HR的发展、有趣的俚语等角度给大家做”菜单式“的分享。所谓菜单式，就是大家点哪个标题，我就讲哪个内容，这样交流更有效率。
华为的核心价值观，和个人的思考
以客户为中心，以奋斗者为本，坚持自我批评 （长期艰苦奋斗）
1、以客户为中心：华为出现了任何问题，哪怕是领导吵架，最后都会问一句：你是不是以客户为中心。这就像一个灯塔，让每个人都成为一个商人，把东西卖出去，把钱收回来。
2、以奋斗者为本：华为不存在混日子的人，华为加班的人很多，文化造成你不好意思早走。包括你过年请假，你都不好意思请假，真的你把假期用了，那么或许你的年终奖将会少一半、
3、坚持自我批评：华为有个特点，没有任何固定的方法或流程，坚持过超过两年，大家不停地在变。上一个系统没熟悉，下一个就来了。不停地折腾把整个公司搅动起来，任何一个人都不可能坐在流程上不动。
提问：大家这么乱，会不会造成效率的低下？
回答：
1）最上面的一些政策，从任正非和轮值CEO那边来的，整体趋势，没让我们走大的或者弯的路，很靠谱。华为从来没有某一个人拍桌子非要做一件事情，华为请了一大堆咨询公司，确保大方向是对的。
2）效率的问题确实是华为的一个问题，但是大执行力都很强，说干就干，再加班，活儿也还是出来了。
提问：华为只有一个人，叫老板就是任正非，会不会造成公司里面责任担当意识，承担结果这个意识会少一些，全靠老板？
回答：这个老板太高了，真正到下面的还是一层一层下来的。公司有轮值CEO，平时的一些决策都是他们做的，“老板”只是在大方向上给意见。华为这两年一直在推从功能型组织到项目型组织的转型，这个趋势，就是不断地向前授权。
激励措施
（1）获取分享制
每一个代表处，每一个地区部一年一年的年终奖，不是上面派的一个数，是根据你的收入，贡献利润以及运营资产效率通过公式算出来的，当然需要给平台和研发等交租子。如果你的代表处利润高，你最后获取的年终奖就高。总体来说，激励措施很灵活，及时制定及时就能发
（2）MIA （多元化激励）更多的是激励大家去组织团队，包括搞个颁奖晚会、team building，春节晚会。因为钱比较有限，所以用的也比较有限。
（3）及时激励（TIA）
及时激励一般有两种应用：
1）项目奖，把所有的项目都列出来，按照这些项目的订，收，回计算发给每个项目的奖金，然后分配，按照他们的贡献（项目八大员，重大贡献者，普通贡献者等等），将奖金发出去。这些钱比较多，是总年终奖的一部分。
2）每年年头的时候，每个代表处会将今年需要牵引大家的重点的大项目都列出来，每个奖多少钱都制定好，然后我们去AT（像议事会一样）去决议，把这个事情定下来，并公开发布。这一年哪些项目完成了，就会把哪些钱发出去。
提问：因为很灵活，那会不会不同的组织，不同的地域之间不同，造成收益不一样？
回答：奖金这块没有真正的公平，虽然大家有很多声音，但是到最后大家还是觉得这样最好，觉得发总比不发好。
提问：像你这样MIA和TIR，一般做预算的时候是由人事来做还是由业务自己来做？
回答：由人事来做。但是这个整个预算，尤其是年终奖是算出来的，不到最后，只能通过去年预估，数字不是很准，如果业务偏差比较大的话，那么就会差的比较多。
提问：有的项目成本相对比较复杂，有长期成本、短期成本、变动成本，那么你算收益的时候，是根据内部的系统还是根据自己的TEAM来计算的？
回答：整个公司有一个计算公式，比如华为的机关（总部）有很多研发的团队，我们就不能拿那套东西来计算。每个地方有一个计算公式，钱整个算出来之后，研发占百分之多少，谁百分之多少，拿公式去算就可以了。算完之后，这个东西只叫做今年的奖金分，总部还是希望自己有一些能够灵活度，比方说，今年更多的奖投入研发，可能今年的奖金分就会变成奖金值乘以0.98什么的。
提问：激励的话，一般我们都会说公开激励，表扬是公开的，批评是私下，正向激励和负向激励都是激励的一部分，还有物质激励和非物质激励等分法。那么华为的正向和负向激励有什么独特点？
回答：这是一个特别好的问题
首先在华为，正负向的激励，公司从来不吝啬，内部有一个东西叫发文。这个以前在外企我从来没听过。比如一天有300封邮件，可能至少有十几封是不同领导发的文，不同层级领导发的（领导自己裁决权）。表扬这个，批判那个，成立个什么专项组，宣传个什么导向之类的。在华为会做广告很重要，有贡献一定要通过发文邮件等方式让大家知道。
追问：很多员工的隐私权，员工的申述权，听证会等一套东西。华为有没有机制能够保证它是公平性，会不会触碰到各个国家法律的底线，引起员工的反感？
回答：这个惩罚，层级很多，比如司机开快车，罚他50元什么的，这种是很轻微的。这种在比较低的层级就解决了。
华为整体做的很专业，任何一个东西后面都会有一个证据包，一旦真正比较严重的事情，甚至要降级什么的，是比较严肃的，要上各级的AT（管理团队）。有些更严重的要到机关总部那边审批。
华为虽然是500强公司，但是还是有中国文化背景，虽然跑到国外了，但是还是对中国人有中国的一套办法，对外国人有外国人的一套办法。尤其是涉及到惩罚的措施，对中国人还是很直接的，比如刚提到的有关BCG那一层级的问题，对中国人就是毫不留情，整个全球写出他的名字、工号，怎么样怎么样？对外国人就是Kxxx.. 但是整体还是很直接的。
提问：年会大老板都会很放得开架子，像阿里巴巴啊，包括很多外企，都会很放得开架子。华为的年会是怎么样的呢?
回答：年会都是我们自己办的，老板要看什么人了。华为尤其在海外大家都生活在一起（比如我们都是集体住在一个小区，大家都比较熟），所以也都很放得开。华为的那些领导都特别的忙，让他们排练个什么比较困难。所以一般他们都不会参加表演。
提问：上面说的激励包括他的中长期激励吗？
回答：不包括，长期激励就是股票。
股票一般有两种，早期的我们叫做ESOP，华为是私企，也就是他授权的那个股票。后来老板发现这样实际上是养活了一堆人，不用好好干活儿。工作半天，工资只是零花钱。每年就是等着那个股票就很多很多。现在就渐渐地变成只给最优秀的和层级到一定级别的。
新开发的TPUP=Time-Based Performance Unit Plan是基于绩效的现金激励计划，每年可以分红，但有时效，5年。
提问：这个分配存在评估这个步骤，这个评估是谁有来决定？也是会用一些绩效工具还是说AT的权利够大？
回答：华为有一套绩效流程，先看绩效结果，在看员工的绩效层级，再看更重要的项目上的贡献等等来综合决策。比如说代表处有20个项目，这些人都在项目上，每个项目有100分，这100分怎么分配到下面的人身上。先把这个个搜集上来，在这个基础上把奖金额贴上去一乘，基本就差不多了。然后AT这几个人把自己部门的review一遍，然后带着这个上会，那个会上是一圈儿AT成员，互相挑战，最后成为一个最终版本。
项目型组织
华为一直在推“让能听到炮火的人去呼唤炮火。”简单讲就是授权一线。从项目经理到直接能够面对客户的这些人有更多的支配权。简单点讲到HR，原来说是到代表处上面几个AT成员去分这些钱，各种各样的激励去决定生杀大权。现在有项目奖，这些钱，给他100分他去分的，他觉得谁好就分给谁。这都是向前线授权的一种表现。包括之前的一些涨级别、涨工资，什么样的级别之上要到地区部，到总部。现在都是逐渐的下放。
服务型平台，现在前线就是一个小的特种部队，都是精兵。把后面做成大平台，比如说中东地区部，把所有的工程师都揽到它的那个组织里面，哪边缺人，就直接派过去。给公司更大的灵活性，资源池就是储备这些资源的池子。我们有各种各样不同种类的资源池，比如说工程师有工程师的资源池，产品经理有产品经理的资源池，sales的资源池等等，包括你想跨岗位，都是先扔到那个资源池里先洗一洗，然后再调配到各个资源池里。
人岗匹配
以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪
华为任何职位都有一个职位评估，这个职位在海氏上应该是什么级的，就是什么级的，这个级别是什么薪水，有一个带宽band，就是什么薪水。这个人到这个岗位，就要有这个级别，到了这个岗位就要领这个岗位的薪水，他是有点超出这个岗位的要求，可以在范围内给的高一些。一旦他换了一个岗位，就按照那个岗位发薪水，如果换到个更低的，那就要降薪。
提问：易岗易薪，会不会有法律方面的风险？
回答：做的时候降薪的很少，基本上都是向上整。现在据我观察也出现了很多问题，只能涨不能降，成本很高。这个规矩在职位特别低的岗位上没有很好的去执行。更多的在管理岗，地区处和代表处会一起将管理岗的职级定的特别清楚。华为对管理者来说，确实能做到能上能下。
提问：降级是比较敏感的，会有一些环境的影响，会造成一些情绪，另一方面有一些法律上的因素？
回答：华为是个中国公司，如果你进入华为, 如果你不适应这个文化，你不能成为一个奋斗者，你不能加班，在员工中间你根本就混不下去的，你也撑不到给你降级的时候，你自己就会走。真正在这边待了些年的，他们都是懂这套文化的，他们都知道如果你表现不好，随时都可能让你降级，甚至让你走人。所以很多人尤其是老华为不会在这上面太在意。华为很多激励是控制在公司手里，不是固定的，固定的是你每个月的工资。公司有能力控制人里资源的导向。
提问：如果一年以内（高到低，低到高，扩大自己的工作范围等等）能达到15%的人数吗？以外派地区为例。轮岗率高的话，如果有新的员工进来，或者其他项目过来，从客户方面会不会有些影响？一个人在一个岗位上平均的时间是多久？
回答：可以达到，集体人岗，每年调2回，每年有相当比例的人会被轮岗，尤其是管理层，两年人就全变了。对客户关系会有一定影响，但华为的极致就是这样，也有足够能力保证新的客户经理不比原来的差，而且华为是群体作战，客户也习惯了，所以基本还好。一个人在一个岗位上呆的时间大概在2年（中方外派员工，本地的可能时间更长一些）。
提问：什么样的岗位是管理岗，管理岗是否有级别？
回答：1）公司规定，一个团队不满8个人，不应该设置管理岗；2）根据电信行业的整个的特点，市场这边面向客户的，有哪些职位，所有的产品经理需要一个领导者leader，这就是一些约定俗成的管理岗。 代表处和地区处会综合评定一下，根据国家的大小，业务的多少等等，会把这个职位定级；还有这个人能不能上这个岗，如果你这个人比这个职位低了2级，那么你就不能上这个岗。当然岗位也有调幅，可以是正职，也可以是副职，级别不同，所以还是有很多灵活的空间。
提问：轮岗是一个主动的行为还是被动的行为？
回答：都有，根据层级的不同，也不太一样，比如说，管理者，比如外派地区那么多管理者，就有人天天看着你这些管理者，大概到两年你一定要换。管理者的流动是非常大，非常快。
尤其是优秀员工，公司一个机制，会盯着代表处，每年提醒代表处提供优秀员工的名字，总部会有一个列表，每年都会check这些人，然后提醒说，那个地方有个更好的机会，可以调动一下。一些本地员工，要求就不会那么高了，因为轮岗也不会轮到其他地方去。
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下期预告：我心中的华为下
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