知名医药企业华润三九医药，邀请我司诚易达管理咨询为其销售与服务体系进行管理变革。接到任务后我司资深咨询师，十几年华为管理实战经验，精通管理变革与流程再造，北京大学光华管理学院毕业的许浩明老师亲自带领团队成员交付此项目。
/华润三九医药简介：
华润三九医药股份有限公司（简称“华润三九”）是大型国有控股医药上市公司，主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。上市以来，公司多次获评中国主板上市公司“金牛百强”、 “价值百强”企业。截止目前，华润三九被纳入深证成份指数、中证500和富时罗素（FTSE Russell）指数股之列。
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项目交付运作基本过程为：
第一步：深入企业了解企业状况，除了拜访华润三九总部销售与服务体系的高中基层外，走访了华润三九具有业务代表性的四个区域，调研访谈其销售服务体系(包括销售部、服务部、渠道部、行政等)的高中基层。
第二步：系统性、结构化总结出其管理的TOP8问题痛点。
第三步：针对存在的问题提出初步的可落地的销售服务管理变革流程优化方案，基于APQC流程分类框架规范整个公司销售与服务管理流程体系及配套制度。
第四步：企业方与咨询师共同讨论论证方案、优化方案、输出符合业务场景的可落地可执行的流程。
第五步：咨询师辅导企业方试点推行。
第六步：咨询师辅导继续针对试点推行的建议进行进一步完善优化流程。
第七步：咨询师辅导全面推行。
第八步：持续地跟踪、辅导实施落地。
企业负责人说道，“华润三九虽然取得了些成绩，但管理方面距离标杆还是有不小差距，这里面当然也有一些体制问题，但我们需要持续地向标杆学习管理，提升管理效率。这个项目经过考察比较，最终选择许老师团队来合作，从项目成果来看，达到了我们预期效果，不仅参考华为标杆企业实践经验从第三方专业的视角，给我们系统地找出问题所在，并且提供了具体落地解决方案，辅导我们推进管理变革。管理不是一蹴而就，而是需要居安思危自我批评持续地变革，项目成果为我们后续持续地管理优化乃至变革奠定了很好的基础。许老师带领团队，兢兢业业地出差，特别是疫情下，不斤斤计较付出，原来项目计划是走访三个片区，后来为了更全面了解华润三九业务，增加了一个片区。全面了解完业务痛点，认认真真地和我们探讨共创出适合我们的解决方案，真正以客户为中心，尽力在帮助我们。非常感谢。”
华润三九客户领导对诚易达咨询咨询成果的评价：
项目过程部分剪影：
提炼总结出企业的问题痛点：
具体的部分方案（仅供参考）：
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【延伸阅读，启发思考，持续进化】
为何企业要做营销体系变革LTC流程优化再造呢？本质是用规则的确定性来对付结果的不确定；用流程来复制企业过去的成功实践经验；用流程来堵住一些风险漏洞；用流程来拉通拉齐各个部门墙以洞穿部门墙......而且流程要以客户需求为中心，端到端横向拉通，纵向整合，流程要尽可能简单高效，以多打粮食为目标。所以90%的企业，其营销体系及流程是急需进行变革升级的。
以华为为例，正是华为持续地在进行管理变革与流程优化再造，才在管理上获得了核心竞争力，提升了管理效率，激活了组织，进而表现出极强的战斗力。华为的员工文化层次很高，很聪明，但如果不规范管理，那么，主意越多，人心越乱，管理就越没有希望。必须提高单位时间的效益。怎么提高效益？就是简化管理。有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。作为国人全资的一家大型企业，华为有着相当大的规模，且业务量和复杂程度都非常高，那么华为的流程管理是如何进行的？
首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出，从而工作可以遵从成功实践总结而成的流程高效地运转起来，提升了组织协同效率。举例子，人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
从本质上来说，流程是组织价值创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式实现流程贯通,建设流程化组织。
这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。华为把各模块管理体系都进行了变革，包括IPD、LTC、ITR、IFS、ISC、IHR.....
其中销售流程LTC（leads to cash）是从线索到回款、端到端公司运作的主业务流，承载着公司最大的物资、资金流和人力投入，LTC是是公司级面向客户的主业务流程之一。LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构。
如何通过“流程”提升协同效率和创造价值？
我们诚易达管理咨询在给很多企业做咨询的时候见到很多公司常常会面临着许多这些问题，如：
1、发现不了项目机会，没有足够多的项目来支撑销售目标；
2、打项目最终变成了简单粗暴地打价格战，利润空间被压缩的所剩无几；
3、一旦启动了大项目，整个公司乱成一团，协同效率低下，没有合力；
4、当要做项目的时候才突然知道是哪个客户负责这件事，再做客户关系根本来不及；
5、 辛辛苦苦好不容易做了项目，但最后项目最终核算是亏钱的。
6、签下合同，做了项目，但是交付存在各种各样问题，加上客户关系支撑不足，要不回来钱，回款成了大难题。
其实出现这些问题的根本原因是没有形成适合的销售管理运作流程机制。那销售流程对效率的提升体现在哪里呢？我们曾遇到过一个客户，这个公司规模两个亿左右，公司内部有2位优秀的销售，他俩的销售贡献是整体销售额的百分之七十，其他十几个销售只占百分之三十。但他们公司这些年的业绩基本上是处于停滞状态，最大的原因就是，单靠少数两个人的年度业绩贡献就只能是这么多，公司又没有很好流程和机制把他经验复制起来，招了不少新销售，但进步很慢，贡献不出相应业绩，而且更关键的是，万一这两个人离职了，怎么办？如果您们公司是这样，您该怎么办？
盘点一下所有的管理方法，我们会发现LTC（leads to cash）流程可以很好的解决这些问题，即管理从线索到现金再到回款的整个全流程（它的本质其实就是从我们最开始获得线索，线索机会，到提供解决方案以及签订商务合同，再到项目的交付或者合同的交付以及回款整个销售全流程），把成功实践经验总结成流程，基于流程构建相应组织（包括铁三角组织），在这流程和组织框架/骨架上，持续赋能提升组织销售能力/添加血和肉,从而整体提升整个营销组织战斗力。....
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