京都陶瓷公司创建于1959年，当时仅有26个人，集资了300万日元，但经过一年的创业，竟赢得了316万日元的利润，从此一发不可收拾。公司发起人稻盛和夫因此也成为日本工商界的耀眼明星，他的“精神胜利法”、“变形虫经营法”和“潜意识论”被日本工商界誉为京都陶瓷管理文化的“三大法宝”。一个公司必须有一个统一全体员工的最高指导思想，在日本的企业中称为“社是”，京都陶瓷把“敬天爱人”作为自己的管理哲学、处世之道和企业伦理。并赋予其以全新的时代感——“‘天’就是道理，讲道理就是‘敬天’；‘人’就是顾客和职员，以仁厚宽宏之心去爱顾客和职员就是‘爱人’。”稻盛和夫为了让同事和职员了解自己进而信任自己，勇敢地揭开“总经理”的神秘面纱，大胆披露自己往昔的“隐私”和过去的“丑闻”——小学求知时期，他在上学途中曾顽皮地用小木棍挑撩女同学的裙子；战后混乱时期，他曾心惊胆战地从木材商店偷窃过木材；大学深造时期，他为了看体育比赛乘车超过规定区间而被没收月票；经商创业初期，他因故意偷税逃税而被税务局批评警告——正是这种勇于解剖自己的胆识和壮举，才使得员工们产生了“总经理也不是个完人，与我们一样经常犯错误”的亲近感，从而潜移默化地增进了上下级的心理融合度。在这种十分罕见的“你中有我，我中有你”的劳资关系催化下，“京都陶瓷公司”呈现出上下一心齐开拓、并肩携手创大业的勃勃态势，一动而全动，一呼而百应，一步一步地走向繁荣和昌盛。京都陶瓷开诚布公地倡导这一处世准则，应用于招聘新职员的全过程中。公司领导层坦率明了地向每一位报考者阐述自己的选材态度和原则：“我们录取新职员的标准不是看他能力如何，因为本事再大，但若不合群，反而会起反作用。我们认为，一名合格的职员，应该有理解贫苦人们的同情心，对别人的痛楚辛酸关怀备至，有能力克制私欲，是一个坦率的人、老实的人。所以，公司从不聘用有才华而无良知的人。”在欢迎新职员大会上，稻盛和夫有理有据地公开宣讲自己独创的“充实人生观”——“在你们当中，也许有人认为，来公司工作是为了拿薪水，过自己轻松愉快的生活，这只是问题的一个方面，我们不能仅仅停留在这个认识水平上，你们应好好地静下心来深思一番，既生为高于动物的人类，应该怎样使得短暂的人生过得充实而有意义。”京都陶瓷虽然十分重视精神教育的助动作用，但是公司并未人为忽视物质奖励的能动作用，提出了功效非凡的“利润三分法”——税前的毛利分为国家税金、职员收入和企业积累三大部分，并且理应各占1/3。谁积极努力工作，谁大胆进行技术革新，谁苦心专注发明创造，谁就能获得更多的薪水和奖金。正是在这一“利润三分法”的引导下，在1969年，职员的工资增长速度一举超过了全国企业员工的平均增长水平，出现了“职员工资增长率年年均超过工会所提出的增薪幅度”这一令人不可思议的奇特现象。稻盛和夫虽然没有机会系统攻读过市场营销学、企业组织论、人事管理学等经营管理理论知识，但是他却凭借直觉认识到“企业有研究开发产品、制造产品、出售产品三种基本功能，故而应竭尽全力进行最有效的研究开发、设计制造和巧妙销售自己所生产的产品”，苦苦寻觅着发展壮大企业的最佳捷径，深有远见地提出了“最大的利润，最小的成本”的营销宗旨，独辟蹊径地创造出低耗高效的“变形虫经营方式”。正是在这一功效非凡的营销宗旨和经营方式的引导下，“京都陶瓷公司”才打破了日本企业界一般管理费占推销费和销售额少则14%、多则20%的惯例，神奇般地使管理费和推销费占销售额的比率猛降为6%-7%；“京都陶瓷公司”摆脱了日本上市企业销售利润率平均仅4%-5%的低迷状态，将企业销售利润率狂增为24.5%。稻盛和夫的超群功力和获利绝招，引起了一些企业家们的不满，有人出言不逊地斥骂他“赚钱太黑，像强盗一样。”“变形虫经营方式”之所以比日本丰田汽车制造公司的“传票卡经营方式”更严厉和更彻底，则在于它扬弃了“传票卡经营方式”通过最大限度地减少库存量以达到尽量减少生产成本之目的的局限性和随意性，代之以从购进原料到产品出厂的每道工序最大限度的合理化和高效率。“变形虫经营方式”以四五人至四五十人为基本的经营单位，从前一道工序“购进”原料，经过本道工序加工后，再“出售”给下一道工序；每天工作结束后，各基本经营单位从“总销售额”中扣除原材料、水、电、气和消耗品等各项费用，然后用基本经营单位全体员工的实际劳动小时除净产值，得数便是每位员工每小时所创造的利润；每天统计的生产利润月末汇总公布，成绩优劣一目了然；出现赤字者要查找原因立即改进，在限期内不能扭亏为盈的基本经营单位负责人将被撤换；获得利润者要总结经验发扬优点，获得优异生产效率的基本经营生产单位负责人则会受到表彰和嘉奖。这种“以最小的成本获得最大的利益”的经营管理新法，极大地增强了全体员工的成本意识。人们奇思妙想，个个献计献策；为节省时间，员工们不论干什么工作，都把四平八稳的挪步变成了一溜小跑；为节约开支，哪怕是一只铅笔，也不随便丢弃，不用到极限决不随意更换……我们现在许多国有企业实施的“模拟市场”经营管理新法，也许正是从“变形虫经营方式”中获得了许多有益的启示和借鉴。面对日本众多企业普遍采用“负债经营”的激进方式来加快发展步伐的通例，稻盛和夫却奉行“无债经营”，他深知：“负债经营”虽有凭借银行财力扩大企业规模并迅速发展崛起的“借鸡生蛋”种种好处，但其潜在弊端同样不少，因为借的“鸡”总要归还的。弄不好则会“鸡飞蛋打”。基于这种对银行信贷“好借难还”的高见，稻盛和夫提出了“要在设备、资金、库存、技术等方面大修‘水库’，做到有备无患，‘旱涝保收’”的“水库式经营”全新运作理念，于1980年即创造出不仅没有内外债务而且拥有存款和债权400亿日元、年获利息45亿日元、自有资本率比日本制造业同行平均水平高出3倍达85.4%的辉煌战绩，成为日本乃至世界企业界“无债一身轻的逍遥君”。稻盛和夫出身贫寒，强烈的平等意识，随着年龄的增长，阅历的丰富有和权力的加大，他逐渐形成了独具个性色彩和博爱魅力的平等观——“总经理的统率职能和员工们的操作活动，作为企业的两大支柱是同等重要、缺一不可的。我是公司的负责人，工人就是开机器的负责人，公司所有人员都是负责人。有能力不要只为自己施展，要为集体发挥出来，这才是真正有价值的劳动和创造。”为此，他大胆废除了部长、课长、股长、组长等职务称谓，一律改为某某负责人，并力创在公司内部无论职位高低均应直呼其名；他虽然对全体职工参加生产劳动的权利一视同仁，但在分配制度上决不吃“大锅饭“，而是工资分给职员、主务（技术员）、主事（工程师）、副主事、参事、理事等7个级别，每个级别又详细分为4个等级，以体现多劳多得的激励效应。
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