定位“关键岗位”的四个视角

一、序言

   在笔者的体系中（下图），TD的起点开始于岗位，这个也是OD和TD的衔接处。那么组织的资源有限，这么多岗位需要去发展，应该如何设立优先级呢？这里就是需要我们去定位到关键岗位！

      那问题又来了，哪些岗位是关键岗位呢？在很多教科书中是这么定义的：“关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。”这类定义很多，都属于相当宽泛的，笔者在这些年人才发展的实践过程中，自己总结出了一套相对具象的关键岗位的定义方法，跟大家分享下。

二、关键岗位定位的四个视角

     如何去定位组织的关键岗位，用OD领域中一个高频词汇“视角”，不同的视角下，不同的“关键”的定义，我们诊断出来的关键岗位是不同的。这里笔者在实践中，总结出了4个视角来帮助大家定位关键岗位，每一个视角都是一种所谓关键的哲学，当然四个视角的组织，可以帮助我们来进行组织关键岗位的循证！

      整个视角的框架，我们取两个维度，时间维度和方向维度，时间上是面向当下还是面向未来，方向是正向思考还是负向思考，从而构成了四个视角。

视角1：供需

     人力资源的专业学名是“劳动经济学”！人作为一种组织的资源，他是有经济属性。经济的根本属性就是“供需”！因此，人才我们通常会说“市场化”的人才！基于这个前提，所谓关键岗位就是组织很需要，但是劳动力市场上找不到的岗位，组织对它有需求，但是市场没有供给的岗位。如何来判断供需，两个维度下都有具体的评价指标来帮助我们HR进行定位！ 同时，引发的人才观就是，所谓核心人才就是在关键岗位上胜任的人，关键岗位系数和胜任率两个指标来帮助我们进行定位！

阅读参考：关键岗位评价的'供需'模型

视角2：风险

     HR的R是什么意思，很多人知道是Resource，资源的意思。其实可以有另外一个意思是风险Risk！很多时候，我们HR的实践其实并不是想在组织中追求树立多大的功劳，很多时候，我们更多是避免组织在人力资源上的一些风险的发生，比如高管的聘失误。在岗位上，有些岗位上的人才流失，就会给组织带来一些风险，我们就需要去识别出这些可能带来风险的岗位，但是这个风险又是由人带来的，因此通过分析人在岗位的流失的风险，从而判断哪些岗位未来存在的风险高，从而对该岗位进行继任和接班人计划。

阅读参考：人才风险分析与评价的方法---IP矩阵

视角3：业务

    岗位不是组织的目的，组织的目的是做业务，每个岗位都是对业务产生影响和贡献的。组织完成业务的那个过程，我们称为“业务价值链”，而一个组织可能同时进行着多项业务。因此，我们可以将一个组织的业务，表述为以下的一个BV矩阵。

   我们可以通过量化的方式，将整个BV矩阵进行转化。通过“差异化”和“业务影响”两个因子，对价值链的环节进行评价，分配权重。每个价值链都有一个竞争优势得分=差异化 X 业务影响，基于每个价值链和整体价值链竞争优势得分的占比，我们可以看到每个价值链的竞争优势占整个价值链的占比。同时基于当下和未来两个业务的占比，我们可以得到业务的占比，从而得到整个“业务格局”下的关键区域。

      每个业务区域（某业务的某价值链环节）的关键值=竞争优势占比 X 业务占比。

   那么这里可以有一种理念：关键岗位就是在关键业务区域（关键业务的关键价值链上）产生积极作用的岗位。基于这个理念，我们可以对关键区域下的岗位进行罗列和排序，也可以通过“N+1-X”的方式，来进行整体业务作用的定位！ 

      当然，也可以结合前面的供需视角下的SN矩阵法，即在关键业务区域下高需求低供给的岗位。即关键岗位值=BV值 * SN值，从而得到一个岗位的关键系数。

视角4：战略

   组织通常都是有战略的，关键岗位可以有的另外一种视角就是战略视角，即对组织的”战略“有贡献的岗位就是关键岗位，这里我们需要进行一个从战略到岗位的解码过程，过程以下表进行概括。

Step 1：明确组织的战略是什么？ 即方向往哪里走！

Step 2：战略有了，里程碑有哪些？ 必须打赢哪些必赢之仗？权重如何分配。

Step 3：每个里程碑下需要发生的活动有哪些？ 影响的权重分别是多少？即，从前面务虚的方向构成了具体的事情。

Step 4：每件事情，需要哪些岗位来参与？先打点！

Step 5：每件事情，各个参与岗位的影响权重是多少？ 分配权重。

Step 6：计算每个岗位对组织战略的贡献。岗位对战略的贡献度= 任务贡献度 X 任务占里程碑的权重 X 里程碑占战略的权重，对于出现多次的岗位进行贡献度累加的计算处理方式，从而最终得到一些岗位对于战略的影响度，哪些影响度最高的岗位即整个组织的关键岗位维度。在战略视角下的关键岗位，我们也可以直接将他们称为”战略性岗位“，在该岗位上胜任的人才，我们可以称为”战略性人才“！

三、结束语

1、关键岗位的循证

四个视角给大家选择，相信总有一个视角是能够适合你所在组织的关键岗位的定位，如果再严谨些，可以通过四个视角对关键岗位进行循证，在多个视角下均出现的关键岗位，应该就是万无一失的关键岗位了，循证思想无处不在！

2、方法论的组合

四个视角，每个视角的方法论都稍微有些不同，在实践的过程中，我们可以将这些不同的方法论进行组合，从而优化单一方法论在使用过程的片面和不足。

比如：岗位的关键指数 = 岗位SN值 X 风险IP值 X 业务BV值 X 战略贡献度

3、回归岗位基本面

笔者在战略性人力资源规划的O7P模型和什么样的JD是一个好的职位说明？都明确指出，岗位是我们企业HR的实践的出发点（实践的最小圆点），我们必须要认真对待，把岗位看清，把组织分析做透彻，只有在岗位被很好的定义上的基础上，我们才能去推进后面更多的人才发展的实践。

一篇文章，一个场景，一些工具，

期待对大家的工作有所启发！

－－ 作者简介 －－

章森，Johnson Zhang

经历：17年组织与人才发展实践经验

• 15年甲方企业人力资源开发经验，服务过乐高，携程，贝塔斯曼，SMG；曾任乐高教育事业部MasterTrainer；携程集团企业大学高级培训主管；贝塔斯曼中国区HRBP；SMG集团百视通新媒体股份公司高级人力资源经理，企业大学执行负责人；SMG集团东方明珠新媒体股份公司--人才发展总监

• 2年乙方咨询公司服务经验，企业管理高级咨询顾问（组织与人才发展领域），职业培训师（组织行为学科范围）。服务不同行业知名企业100+家。
  

学历：

• 工商管理硕士学位，研究生学历
  

• 本科物理学，研究生管理学，一个从物理走向管理的人
  

职业资格：

• 人保部“高级人力资源管理师”职业资格（国家一级）

• 人保部“企业培训师”职业资格（国家二级）

• 国家教委教师资格证书

专业认证：

--项目管理类认证

• PMP-美国项目管理协会  项目管理专家认证

• ACP-美国项目管理协会  敏捷实践专家认证

• Prince2 Practitioner－英国P2项目管理实践者资格认证

• NPDP-美国产品开发与管理协会（PDMA）产品管理专家认证
  

• ITIL Foundation认证
  

--人才测评类认证

• MHS-EQI 2.0情商测评认证顾问

• Korn Ferry Leadership Architect 101认证顾问

• Korn Ferry Learning Agility认证顾问

• Korn Ferry Voice 360认证顾问
  

• 禾思--CPI全面特质测评产品认证顾问

--培训管理类认证

• 美国柯氏培训评估(铜级)认证

• UMU混合式学习设计认证

--版权课程类认证

• 《情境领导》认证讲师

学术：

• 《培训》杂志特约研究员

• “中国企业人才发展智库”特聘顾问

• 《走近机器人》一书主编

• 《培训》《客户世界》《经理人导读》《HR Value》《机器人技术》《经理人阅读》刊物累计发表文章50篇

• 实践案例入编《人力资源开发最佳实践》《才经》等行业著名出版物

• 自媒体《章法森言》，发表模型近150个

• 优秀工商管理硕士毕业论文（知网多次下载和引用）

荣誉：

• 曾获《培训》杂志中国人才发展箐英奖'中国优秀培训管理者'及'中国金牌讲师'荣誉称号

• 曾两度荣获“HR Salon”年度优秀HR经理人荣誉称号，

• 曾获第一资源“先锋HR Head”奖
  

• 曾获《客户世界》年度优秀作者，《培训》年度最受欢迎微信作者和文章，《机器人技术》优秀征文一等奖、二等奖。
  

• 负责的培训项目及经营的企业大学荣获行业荣誉累计30多项（最佳企业大学、最佳学习项目、最佳实践，最佳HR团队、最具创新HR团队等）

• 多次在全国20多家HR主流论坛发表专题演讲