到年底的时候，每个员工都在想的是两个问题： 第一个问题是年底能发多少奖金？ 第二个问题是今年年底的时候，公司调薪有没有我？如果要调，调多少，涨多少工资。员工会想如果你给我涨薪，我可能继续留下来，如果不给我涨薪，我可能想的就是要离开公司， 对于企业老板这是个很大的一个挑战，他也知道，调薪是必须要干的活，问题是到底要给谁调？因为我去过很多公司，很多公司都是普调的方式，按照平均年限普通调整，每个人都增加一点。但是普调也有一个问题，普调的前提是认为这些人的能力增长跟年度是挂钩的，而且是平均的，事实上并不是这样，很多人的专业能力、个人的业绩水平并不是随着年龄的增加而增加的，普调肯定是有问题的，但是要怎么调，你有没有一个明确的方案，到底是给张三调还是给李四调，理由是什么，依据是什么，老板需要给这样一个方案。 作为业务经理来说，很多业务经理的态度是观望，在调薪上，业务经理没有起太多作用，往往公司的副总可能会提一些建议，有的经理比较能说，胆也大，跟老板主动申请，你看我下面的员工，要不要给他加工资。有的经理就不承担，不说话，看老板给调多少算多少，所以调薪是一个比较棘手的工作，这里面往往都面对着一个挑战，第一个就是控制人力成本的挑战，第二个是员工个人加薪的挑战，两个条线都同时存在，这也就是我们所谓的劳资矛盾，作为劳动者都希望多拿钱，作为老板来说要控制人力成本，这两条线如何做好，这是考验大家的一个点。 有很多公司就是不给调工资，这样的结果是什么呢？就会有一部分人员离职了。可怕的事情是，干得好的人离职了。对于一个公司而言，其实我们都希望把干得不好的人干掉，如果你的机制设不好的话，干得好的人会离职，从而导致整个公司战斗力比以前要差很多，这就很麻烦。 这么多年培训与咨询的经验总结下来一个基本的思想，就是双赢。在员工的升职加薪和我们的公司里面的人力成本之间，找出来两条线对起来，然后变成一个双赢。所以我们HR核心的工作就是要双赢。 第一个，我们要控制人力成本； 第二个，我们要给该调整的牛人加薪，两条线同步都要跑。 可能有人会说，老师你这样讲，是不是加完薪之后人力成本上升了呢？但是你会看到所有的国外的公司怎么做的，其实控制人力成本的最好方法并不是不给员工加工资，而是要降低人数，很多公司开始进行了裁员，就是把你的人力的冗余部分给它挤出来，把那些真正的干活的人留下，而不是说把那些干得不咋的的人留在公司。 我们思考一个问题，就是一个公司的人力成本，它指的是什么呢？公司发的工资加上他的奖金，加上公司承担的保险，然后再除以公司的收入或者是毛利润，一般情况下除以毛利润会准一点，除以毛利润它占一个比例。一个公司健康的是15%到20%之间，就是它的人力成本占比占到这么多，如果超过这个比例，就有点不太健康了。 那么，到底什么情况下会导致人力成本过高？最重要的一个就是人均效率。就是人均产值做得好不好，然后就导致整个公司人力成本上压力会特别大。其实人力资源有一个核心的动作就是提高人效，把人数降到最低，这是人力资源要干的一个最核心的工作。 这里有一个设计薪酬的时候最核心的思想，就是优秀员工的奶酪不能动，再亏的公司，再做得业绩不好的公司，你一定不要亏待那些业绩好的人，如果业绩好的人被委屈了，那你的业绩就没法再往前弄了，所以我们一定要把这个原则记住。 第一步是调薪计划设计。就要设计一套业绩与收入挂钩的机制，年度调薪也好，年度薪酬设计也好，一个核心的因素是什么？就是要把这个机制设计出来。招聘选人的时候，员工跳槽的时候，是不是要看其它岗位多少钱呢？这个并没有意义，我们更看的是同一序列内的岗位，它的不同等级的东西，所以今天为止，我们在做的工作，就是要构建一个任职资格体系，构建岗位的职位序列，构建基于不同专业序列里面的不同等级的内容，然后来设计不同的工资，我们来设计这个就比岗位评估有意思了。 所以我特别提示各位，岗位评估的这个东西，对此我是不太感冒的，我原来做过一些，后来发现效度并不是很好。用任职资格做有什么好处呢？有一个标准，有一个等级，下面直接对的是市场的薪酬调查报告，对应的是我们每一个岗位等级里面多少钱，更厉害的事情是说，我们有一个评定的机制，可以把它评审出来，这个就比较厉害了。 还有一个是薪酬水平调研，我们得知道别人家给多少钱。其实最精准的数据是什么？就是我这一类岗位在市场上，别人家怎么招聘的，竞争对手或者是同行业里面他们给多少钱，我要拿这个作为一个数据来调研，我觉得这是最有价值的，因为这样调研完就知道我家的研发人员给多少钱，人家的给多少钱，按照我家这样的数据招来的人是不是有竞争力。 很多人告诉我，你看我们家老招一些菜鸟，招人老是招不进来，原因是什么？其实特别简单，就是因为工资给得低，没有跟市场做对接。另外一个，有很多HR们自己做得比较low，就是HR里面底层做得不是特别好，不敢给高工资，觉得公司老板就这样。事实上你说清楚之后，我相信今天大多数的老板是可以接受的，反正我去辅导，包括去看过的公司，老板们对于高工资来说，我觉得他能接受。 其实调薪这个活特别的痛苦，前面你要建立的是岗位等级、岗位序列，然后把职位序列里面的不同等级的工资数把它做出来，把市场的数据调进去，然后做一个匹配，这个是前面你要设计的规则，这是公司的规则，这个规则你需要快速地做。这个比较简单，一张Excel表就搞定了，我们做好了这个表，就可以把数套进去，等级多少，大概市场上多少钱，用一张表把它往里放。
第二步就是盘点，什么叫盘点呢？就是给谁涨工资，我们说涨工资的一个最基本的要素是什么，哪些人是要涨工资的，我们要给几个因素都具备的。
第一，业绩要好。
第二，工作能力有明显提升的。
第三，态度、价值观没问题的。
至少这三个维度都具备的人涨工资。比如业绩做得不咋的、业绩做得不错，但是态度不咋的，都不包含在涨薪范围内。所以涨工资的时候一定要把这些人盘出来。
怎么来盘呢？其实最重要的问题就是，我们要把全公司的人员，每个人的专业能力的评价、业绩评定问题，包括态度评价问题、价值观评价问题，包括人格特质的匹配问题，年度做一个人力资源盘点。
我讲讲盘点的基本框架，具体文章课公众号后台回复“盘点”查看《年底如何做好人力资源盘点》
首先来看盘点的方法，为什么要盘点？
第一个盘的是员工实际水平如何，过去我们用的都是部门申报，张三说我要给他调工资，李四说我要给他调工资，但是这个方法是有问题的，有的人特别能说，有的同事就不说话，我不说涨工资，但是他跳槽。其实不说话的人的贡献可能更大，所以这个问题就来了，不是说会哭的孩子有奶吃。这么干的话，这个公司是有问题的，因为很多孩子不会哭，特别是很多搞研发、技术的同学，他们脸皮都很薄，所以我们不能这么做，公司必须去建立机制，公司要有一个整体的立体的评价机制，关于业绩的好坏，关于个人专业水平的高低，关于价值观的评估，都得要做一个评价体系，然后把每个人按照一年度做一个评估盘点，把它套进来，看看他的水平如何。
水平的评价，就是我前面讲的，按照岗位的等级，前面有岗位的职位序列，然后有相对应的职位等级。最好的方法就是，研发都是软件工程师，按照软件工程师的等级来做，测试是测试的等级，销售是销售的等级，然后里面再分为几级，比如说一般1到5级，有可能选2到4级或2到3级，然后写出对应的标准，对应的工资，然后进行盘点评估，把这个人专业的贡献进行一个评价。
第二个就是对业绩进行评估，业绩评价其实我们原来做的很多公司分SABCD五级，我觉得一个人工资其实就分三等就好，第一是干得超出平均值以上的；第二，能凑合，我们不开他。第三种，没及格，就三种最简单。今天看起来我们的管理应该变得更简单。所以你就把员工先用专业能力评估评估出来，他是几级几等，把他评估到位，第二个，把这个业绩评出来是ABC。
第三个，评估他的个人工作态度，这个人是不是老加班，这个人是不是交给他的活从来不说No，这个人是不是老推卸责任，我要给他评估出来。再下面就是价值观的评价。就等于有三个维度的评估，这样一个人通过我们的系统就把它彻底盘点出来了，出来之后就会有三类员工：A类员工、B类员工、C类员工。
第三步就是调薪了。A类员工是要调薪的，一般我们给A类员工的调薪幅度要大，我的建议是50%到100%之间，就是我给你涨至少要涨50%以上，这类员工业绩好，个人的能力提升快，不给他涨工资，这累人特别容易跳槽，第二类的员工稍微调一点，跑赢GDP，10%、20%，或者是10%到30%，调一个数据就可以了。第三类是不调的，有的人业绩做得一般我就不调了，专业能力没有增长也不调了，个人的价值观有问题也不调了。其实对有些人来说，不调就是降。我们要控制调薪数量的比较。
一般情况下，我个人在做的时候，比如说一个公司，经常我跟他们讲，我说假设一个公司有100人，年底调薪的人，我建议控制到30%到40%，你不要都调，哪怕大家对表现好，我也要控制，少数人调薪，但是我要给足额度，这样我能够把有限的调薪的总额分配到少数人身上，这样能够起到激励的作用。所以调薪的思想，在这两年，我也在辅导一些公司操作，我们发现这里还有很多问题，比如说这个评级评的一定是科学的吗？业绩考核一定没问题吗？往往不是，我们还需要开几次调薪的会议。
比如说我在做的时候，大概都有几个动作：
第一个动作是先拉着部门经理，这是我们的岗位等级对应的工资，一般我是对经理开放的。
第二个是，这是你人员的业绩考核，专业能力几个维度的评价结果，这是他们现在的工资数，然后我们一起来商量，要给谁调，不给谁调，当你拿到这几个数据跟经理坐在一起的时候，经理们就有平衡了，张三要调，李四不调，先告诉我为什么要调，不调的理由是什么，我都需要把这个写进去。每个人看一遍，这个基本动作就是，我们通过盘点完之后，把整个人员的数据水平情况进行评估完，然后基于实际水平进行一个盘点。这个盘点完了之后，等于我们整个员工的等级部分整个就画出来了，等于出来了第一稿，叫部门经理初步确认调薪的东西。这个完了之后其实还没完，往往这时候中间公司的高层还要开高层的一个评审会议，这个评审会议就是要把大家的工资还要投出来，然后跟公司的高层，相关的副总，一般我们会组织总经理和副总对每个人要再核一遍，然后确定调薪的数量。这中间最重要的事情是什么？就是把这些薪酬出来之后，先挨个人调，调完出来之后要看总额，要看整个调整完的总额度跟原来的比例。比如说现在是一个月发220万，调薪完之后要发到250万，增加30万，增加部分除以220万，等等是它调薪的增幅。
这些都做完之后，你的薪酬在年底这个季节的时候基本上就靠谱了。目前我们在有些辅导的时候也是这么做的，做完之后，基本上员工中间没有太多的反弹。如果你做得很简单的话，员工反弹的很多，他们虽然不明说，但是心里是不爽的。
当你把这些都调完之后，还要做的一个工作，就是要做未来一年的薪酬设计。未来一年的薪酬设计，最重要的是你需要把大家基于下一年度的业绩的情况，把现在的收入挂钩做出来。其实员工级的我前面讲了，这是比较简单的，就是牛人涨工资，业绩不好的人干掉，通过优化团队来做，你调薪完之后，再加上一些浮动薪酬的时间，基本上员工的工资部分，他的满意度不会太差。
业务经理的工资，很多公司在这方面是有问题的，签责任状的时候，员工想的是我要干多少额度，给我多少钱，老板想的是，你先给我干多少额度，我再看多少钱，两个人之间是对立的。
所以年度责任状怎么来签，这是一个挑战，我今天不讲具体的绩效考核KPI怎么提取，只讲薪酬部分，它的核心的思想就是做多少的贡献等于多少的年薪。
比如下面有很多事业部，这个经理说今年要挣50万，可不可以给呢？我想告诉各位，那个经理想要多少钱都没关系，每个人定的目标可以定得高一些，这个是鼓励大家一定要多挣钱。这个难点是如何把贡献挂钩起来，固定工资略有浮动或不动，你所有想要挣的钱都跟你的业绩挂在一起，都跟你的横财挂在一起，你想挣横财，你得做出突出的贡献。
你今年想挣50万，现在月薪只有15000，如果你要能达到什么样的结果，等于多少多少钱，这么来做。这么做的好处，老板们基本上不太会反对。作为员工来说也能接受，员工也会觉得你现在15000，你想挣50万为什么不可以。我去很多公司，大多数老板们都会想得开。老板们想不开的是什么？就是我们没有建立这样的机制，告诉员工你可以议价，你可以告诉我你想挣100万，我告诉你，100万等于什么，我告诉你如果你做这个业务100万，今年是2000万的收入，明年你要做到3000万，如果你能干到3000万，我就给你100万，因为做到那个值不容易，所以我就跟你谈个好的条件，跟你签个责任状，你就使劲干。
不确定的因素，不确定的钱数部分，我觉得这将成为我们在薪酬设计中最核心的部分。换句话说，我们一定要加大整个浮动部分的薪酬设计的核心的内容，包括工资、奖金，因为浮动部分对公司来说，它不发生就没有钱，它的固定成本就比较少，它一旦发生了之后才会有钱。它发生之后，他的业绩也比较厉害。我经常会讲那个案例，老板会一年花两三千万请一个顾问到公司来，为什么？如果按照纯的2000万、3000万来说，我想告诉各位，太贵了。3000万请一个顾问到公司来，每个月来两天，你觉得这个值吗？很多人认为这个不值。但是它很值，值的原因是什么呢？因为今年公司的市值假设是30亿，经过这么做了之后，市值一下子翻了一倍，今年公司的市值干到了60个亿，老板有40%的股票，原来他一年有多少钱可以算得出来，30亿的时候是12个亿，翻一倍就变成24个亿了。今年给我增加12亿的身价，我付出3000万，我肯定愿意付。所以，我们设计薪酬的时候，必须放开了去做，从运营的角度去思考，业绩高的人一定要多发钱，而且要给足。但是前提是什么？固定没那么多，浮动给得多，一定要跟这个挂钩做起来，挂钩到位之后把它拉开，然后这样做就比较有意思了。
下面要讲的是奖金发放问题，就是如何去发放你今年的奖金。调薪的时候有一条，其实往往要给调薪的人也是今年想发奖金发得比较多的人，这中间核心的一条是什么？奖金发放有几个核心因素，第一个是公司的业绩，奖金发放必须跟你公司整体业绩挂钩，今年整体的收入利润完成的情况，来决定发奖金，公司有钱了就多发，没钱了就少发，这里面要看公司的净利润的实际完成情况。
所以年度奖金多少跟净利润有直接关系。很多公司奖金怎么发呢？不透明，分奖金包，老板自己说了算，老板说年底发100万，几个人一商量，然后在那里一算，给每个人发个数出来，这么发是不是对的呢？小公司就这么发，小公司不要太多的规则，老板定个数，然后定个规则。比如说一个公司要发10万块钱奖金，我的运营人员、研发人员、产品人员、后勤人员怎么分配，我把这个钱要是给努力干活的人，我就看谁对这个贡献大，我就给谁发，要订立一些分配的规则。其实在公司里面这种分配规则的订立特别重要。奖金发放要提现出公平感。
什么叫公平感呢？就是我的机会是均等的，在设计薪酬制度、设计奖金规则的时候，我们要把分配规则搞清楚，到底谁的贡献多，要把它讨论出来，到底怎么来计算这个贡献，把它设计出来。
怎么来分这个钱呢？其实第一种是为业绩突破发奖金，年度奖金发给业绩突围、突破的人，突破的人肯定多发，这个是没得商量的，第二个我要给重大贡献的发奖金，比如说我今年搞了个研发出来之后，特别牛，上面是业绩，下面是贡献，两个加起来共同构成了发奖金的一个核心因素。
另外一个问题，业绩不好时要不要发？业绩不好的时候，全员奖金没有了，最多发半个月工资。对于核心人员，对于局部有贡献的人员还是要奖励的，因为他有贡献，我要让大家看得到，我们是可以发钱的，原因就是你做得要够牛，如果不牛的话就没钱了，这是一个发钱的方法。
具体怎么发呢？最好的方法是做一个规则系数，就是按照个人的月薪数作为技术。这样人和人之间就不会打架了，一个人挣4000，一个人挣12000，你要发1万块钱奖金，对4000一个月的人来说，相当于发他两个多月的工资，他就觉得特别爽了，如果对发12000的人来说，给他发1万块钱，它的刺激远远不如给4000块钱的人大，所以同样的钱数对于不同基数的人，它的刺激的度是不一样的。
关于奖金的部分，调薪之前，把年度奖金发好。
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