一、给员工最大的激励是机会
首先，在华为为什么说给员工机会是最大的激励？因为只要拥有机会，就代表着他们的级别将会提升，而众所周知的是级别提升代表着工资级别和股票级别提升，所以机会最重要。
在华为没有绩效，所有的都不行。机会的垂青在于绩效而不在乎学历。基于绩效的理由，在于企业本质上是一个商业组织，企业要持续发展，依靠实实在在的绩效。
一条核心主线贯穿华为激励全过程，首先是绩效，每个人都要产出持续的高绩效。只要有绩效就有机会涨工资，有可以升级，升级以后拥有更多的股票，挣更多的奖金，赚更多的工资。
整个激励要素的分配中，让团队分，团队分完了，还有行业部门的行权行销，还有上层组织审批。这意味着不是一个人分，要组织好干部，通过分配的机制保障，保证分配的合理、公正，效率高。
办公会议和基层管理团队会议，是组织运作方面的两种模式。讨论具体事务，采用办公会议；讨论人员的评价分配，采用基层管理团队会议，具体按照行政管理统计进行分析，把分配中的诚实做到极致。这两个会议都会围绕华为的核心价值观，以客户为中心，以奋斗者为本。
一个企业要拥有活力要有饥饿感，怎么让员工拥有饥饿感？分好钱非常关键。一个组织如果能分好钱，管理的一大半问题都可以得到解决。当然分好钱的前提是有钱可分，而有钱可分的前提是企业要发展好。
当然，企业仅仅关注分钱，最后只会导致雇佣军。但仅仅分钱是不够的，还要物质激励与精神激励并重，尊重精神激励，激发员工的责任心和使命感。只有把物质激励和精神方面结合起来，才会有使命感。企业要通过“分赃”，去撬动更大的价值创造。
有制度的“分赃”很重要，公平“分赃”很重要，及时分赃也同等重要，有了“赃”马上分，不要留到一起分。
企业把钱花了以后，用力工作就变成了用心工作，用力工作是尽力而为，而用心工作是全力以赴。
可以用一句话总结：人才不是竞争力，对人才的有效管理才是企业的核心竞争力。有效管理规则的保障体现在哪里呢？企业要建立合理分钱的机制，包括奖金还有长期激励、调薪机制、干部晋升机会、人岗匹配、绩效评价、认知能力评价、职位评估等，甚至企业的运作模式。行政管理部门要保证这些机制的正常运作。
如何来建立起这些机制是企业家们要思考的东西。企业未来的竞争是管理，如何才能做出伟大的企业，就是要把常识做到极致。当体系构建好之后，就能引领企业的持续成长。首先是规划做正确的事，然后策划怎么正确地做事，持续优化数字化运营。正确的事包括组织的战略怎么制定，方向怎么去找；正确地做事包含组织的三个管理体系构建，流程规划、组织建设等等方面。
二、长期激励需解决的几个核心问题
首先，企业能拿出多少来分；
其次，每个人可以分多少钱；
再次，分配的节奏怎么样；
最后，已分出的部分退出机制是什么。
以上这几个问题对员工的长期激励，是需要考虑清楚的。
三P的原则——职位、绩效、潜力来分，是华为长期激励具体的分配方式，按照虚拟股权的方式进行。另外，一种是上面说的主流模式，一种是推广模式，是华为突出贡献两种分配模式，它属于悬赏式的分配。
华为股权的来源主要有三种：预留部分没分完，员工退出的部分，每年扩容的部分，比例为10%，长期激励每一年都做。
离职的时候股权必须由公司回购，回购的价格按照净资产值进行估算；一定级别以上的可以申请退出，让公司回购10%；每年窗口期一定级别以下的员工可以退出20%让公司回购；这三种是华为主要的退出机制。
另外，就是暂时不准实行退出，冻结退补，主要就是在这个时期为了保证公司的正常运行。不过这个时期在华为的历史上还没出现。
除此之外，华为还有一种长期激励方式，就是员工只享受收益，有效期为5年，员工要缴纳的个人所得税与奖金和工资一样，由公司代为扣除，其他的收益和处理方式与期权是一样的。这种激励既不是股权，也不是期权，也不用钱买。因为有效期是5年，作为个人每5年兑现一部分，可以另外重新分配，保证激励的长期性。
公司会为员工做绩效识别，是评价员工一个业绩和潜力的过程。通过识别，每一个级别都有饱和度的限度，饱和度是根据识别的结果核算每一年达到多少数额和比例，确保最终的激励管控在饱和度允许的范围。员工到底采用哪一种激励方式？
除了物质激励之外还有非物质激励，非物质激励讲的是存在的感觉和意义，很多企业做不好员工的非物质激励。很多时候员工不满意不是因为奖金太少，而是因为尊重、信任，欣赏不到位。所以在激励时，我们会去思考工作环境的变化，管理风格的变化，采取不同的激励方式，满足员工的物质和心理需求，给员工成长和发展成长的机会。
三、火车头的奖金分配
一个非常重要的问题，在所有的分配要素中火车头怎么分？第一种是如果企业需要干部的流动，在同样级别候选人里面，根据其在公司的贡献度和历史上的相关数据设定目标奖金，然后加上一些牵引性的系数导向分配奖金；第二种按照团队人均奖金的倍数计提，其比例可能是３倍、５倍或者更多的倍数；第三种是火车头从总奖金包中划走一部分，比例可能是5%、10%、20%，根据业务发展阶段、区域特征等因素决定具体的比例。华为的火车头分配主要以上这么几种方式。
四、奖金存量与增量的关系
开启价值创造的源泉是奖金最重要的作用。华为历史上在处理存量与增量之间的比例有两种方式：一种是存量打折和增量加强，要牵引做大业务。比如去年10个亿的奖金是5000万，今年15个亿，就不仅仅是7500万，而是一个亿。另一种是存量不打折，增量加大速度，牵引增量，做大业务值；
但是，增量加不了多少的区域和市场不宜用增量来加速做，应该用加大存量的比例，确保业务的市场占有率持续做大。因为对存量贡献承认不够，就有可能会打击优势市场。
公司的导向影响着奖金生成后怎么分配。主要的考量因素包括责任承担、对公司贡献的大小。即使同样的绩效情况下，也要合理地拉开差距，一线和二线拉开差距，一把手跟二把手的拉开差距。
五、从薪酬总额管控到个人工资发放
个人工资在工资包增长以后应该怎么分？基于岗位贡献和业绩增长的管理体系，华为有十六字方针：以岗定薪、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
首先，就是岗位对公司贡献的大小，形象地说这个岗位有多少重量，这与人没有关系。当岗位称重完以后，就知道付什么样的薪酬。如果岗位变了，岗位的重量变了，薪酬范围就要发生变化，因为你的级别不变，这个级别对应的工资是要封顶的。
接下来是人岗匹配，就会出现绩效、能力和晋升的管理，什么人去做，什么样的岗位合适，人与岗位的匹配，就是关注人与岗位的关系。
迭代人才结构意味着人才结构优化，当人员结构优化之后，就会有更优秀的人进来，就会创造更多的价值。如果工资分不完就要迭代人才结构。
薪酬调整最终实现的是员工的薪酬跟贡献挂钩，员工的贡献不一样，薪酬就不一样。我们要建立规则进行管控。而不是员工要多少给多少，老实人没处要，最后工资最少，这些优秀的人才就会选择离开。
公司里当岗位出现空缺后，可以根据一个人的绩效做人岗匹配，人岗匹配可以获取了个人的薪酬资金，因为岗位对应了不同的资金，这就是岗位的轻与重，这就出现了级别。有些公司把任职资格跟岗位级别混成一谈，在公司里面最基本的是绩效，当员工有绩效的时候，可以给员工做任职能力的鉴定。
作为老板是非常不容易的，至少要平均调薪8%，才能保持员工的积极性和员工能够在社会上有竞争力。有人统计过在中国CPI指数的变化，根据CPI指数的变化，每一年员工的薪酬就应该平均涨8%。因此华为的调薪在10%—15%，这是因为要保证员工的行为发生变化，调薪必须达到一定的比例。
调薪的主要方式是奖金包，奖金包是一种获取分享收益的方式。如果需要员工的行为发生变化，必须做相应的调薪。
奖金包分为经营性奖金包和战略性奖金包。经营性奖金主要体现的是与业绩挂钩，去增加机会。战略性奖金包是因为有一些战略性的项目，当期不产生经营结果，但需要优秀的人员参与，如果没有足够的奖金牵引，他们就不愿意干这种事，所以公司会预留一部分奖金为这些人的奖金做储备。
大家可以思考一下，自己的企业到底是木本生意还是草本生意？既考虑当下也考虑未来，就是木本生意；员工当下做得多就拿得多，这是草本生意。
所谓木本生意就是种树的过程，草本生意就是每一年要重新长出来，华为公司没有做提成奖金模式，我们首先是基于组织，基于贡献和科技创新，基于个人绩效进行差异化激励。
公司奖金从哪里来？顶层设计在哪里？那公司奖金怎么申请？奖金是非常重要的一部分收入来源，可能从收入、利润、回款这几个里面生成奖金。生成奖金以后，奖金到底来自利润、回款还是收入也会涉及到各自的权重是多少的问题。如果我们规模小，收入的比重会大一些，当精细化运营的时候，利润的权重要大一些。不同的时期牵引的力量不一样。
奖金的顶层设计生成以后做成奖金包，当公司决定奖金以后，公司奖金分配就是顶层设计。一个是在销售领域、研发体系，还有客户区事业部，职能部门供应链体系会进行一次分享，这个分享怎么做呢？第一次分享可以参照历史上奖金的比例，所以这个奖金模式是在历史奖金的基础上做增量牵引。如果说历史上有奖金，但是分的不合理，公司管理层就应该把它基于导向做一些调整，把系数找出来以后进行分享。
第一次分享以后再往下到底是怎么干？一个是销售收入和绩效利润，就是自己公司定义。还有新产品销售占比，销售收入涉及到公司层面奖金的申请方式，然后各体系找到相应的分配比例要求做比例设置。
这是第一次奖金体系，公司奖金体系做完以后部门做，做自下而上的生成。部门根据业务特征，包括经营性业务特点、业务指标、每个地区、业务的成熟度等因素进行权重分配。如果少了就同比放大，多了就同比缩小。有它的规则，有了规则就知道怎么努力去挣更多的奖金，不再是个人拍脑袋拍出来的。
六、华为激励中的薪酬管控
如何对薪酬进行管控呢？
第一个是分配结构。可以根据企业自身的实际，确定你自己的企业的比例，在华为的薪酬管控结构是劳动所得是资本所得的三倍。
确定资本所得，一个方法是参考行业的平均利润，也就是行业平均的资本所得，在这个基础上共同分享。另一个方法是如果企业不怎么赚钱，可以按照高一点的存款利息来核算。以上就是两种方法。一定要有这样的基本的顶层设计。
在华为可以说是实现了用3个人干5个人的活，拿4个人的工资，这样工资总额就管控得很好。当赚到足够的钱以后，钱分不完怎么办？优化人员结构，找更好的人来。找更好的人会产生更多的价值，产生更多的价值之后付更多的钱。
在华为，员工工资要增加，主要是靠效率改善，奖金靠附加值增加。工资包与工作量匹配，核心解决的是激励员工干好活的问题。薪酬主要由两个东西组成，一个叫工资，一个叫奖金。高薪酬意味着工资高、奖金高。工资是保证基本的资源匹配不会影响业务发展，保证一定的做事效率。奖金解决的是分享更多创造的价值，鼓励有能力的经营单元去全力以赴地创造价值。
工资包的管控通过控制工资包跟业务之间的比值来进行，工资包需要根据利润额进行管控，需要考虑人均收入与人均利润。
战略性工资包主要针对创新型业务领域，这些领域处于初创期，很难有利润实现。要有阶段性的差异化考核，比如刚开始做一个区域的市场销售，刚刚去投产一个区域建设，考察的收入和利润，会阻碍它的发展。普通工资包加上编制，编制就是办公室编制，工资包包括了工资、福利、津贴，这种管控模式适合职能部门。这就是工资包的管控模式，主要分为经营性工资包和战略性工资包。一般经营性工资包占85-90%，战略性工资包占10-15%左右。
有些企业实行的是年度工资总包管控业务，不管你做的怎么样，都是这么多工资，这样就会导致员工失去创造价值的动力，企业难以开启价值创造的源泉。
除此之外，还需要考量工资包的占比，比如与利润的占比与毛利的占比，与收入的占比。如果企业当下是优先规模增长，应该用收入或者毛利占比，这样要获得更大的工资包，必须把分母做大，就是把收入做大或者把利润或者毛利做大。
根据我们的经验，一般每年改善5-10%，也就是每年下降5-10%，它体现的是人均效率的改善，就是用工资包实现管控，体现企业的财务支付能力。所以，工资包的比值需要根据一年的业务调整改善。
考核利润占比的组织一般是利润中心，而且规模要达到一些要求，一般建议至少50人以上的部门采用这样的工资包管控模式。
第一人力资源部需要从自上而下地核算薪酬，薪酬包的占比就是工资包的占比，占比需要受到财务预算的约束。财务约束体现的是公司财务的支付能力。比如上一年完成10个亿，做了2个亿的工资，第二年完成15个亿，就可以做到３个亿的工资。
第二，财务的核算需要基于自下而上的业务目标，最终从自下而上业务目标和人力资源的自上而下间找到平衡点，形成最终的人员预算，这个核算是薪酬管控的体现，最后要实现的是牵引大家做大业务，创造价值。所以说工资包的管控也关系到企业的人力资源规划。
老板曾说，机制建立之前，员工不涨薪都怪老板，机制建立以后，不涨薪怪自己。所以机制是开源型的而不是收敛型的。当机制建立以后，华为就没有涨薪声了。这个机制有自我的约束，自我牵引的功能，要实现涨薪必须基于业务目标的达成。
七、华为激励体系设计的五大要素
首先是绩效，根据干得好坏分钱。其次是人，有些企业人不多，基本是一人一议；最后是职位，也就是你来干这个职位，给你这个钱；这三点就是华为发放薪酬的依据。
有些要素在进行激励体系构架的时候需要关注：
第一是福利：在华为的定位基本保障是福利，用来改善自己的生活大家。在大家付出艰辛的努力以后可以获取的更多收益；
第二是股权：为了吸引员工长期留下来，分享公司的长期价值。
第三是奖金：华为员工收入最大的一部分是奖金。导向冲锋，不封顶，导向是获取分享、多劳多得、奖金不稳定。
第四是工资：目的在于吸引和保留人才，工资解决的是基于岗位职责的价值回报。
最后是津贴：比如高空作业就是基于岗位性质的补偿，是基于岗位性质。
大家可能有困惑，在企业管理中，销售人员、研发人员、生产人员、职能平台人员怎么决定拿多拿少。职位的评估是分钱的基础，职位评估就能解决这个问题。
比如同样15级的销售人员、研发人员和生产人员意味着什么？意味着他们对公司价值创造的贡献度是一样的。贡献度一样又意味着什么？意味着在设计薪酬体系时它的范围是一样的。当把岗位通过评估以后，就变成了可比较的数字。要做好激励，就要从职位评价开始，因为职位评价是薪酬设计的基础工作。
大家需要思考下这样一个问题：在公司没有利润的时候，能不能发奖金？
举个例子：当一个企业亏损，去年亏损5000万，今年经过全体员工的努力改善，亏损2000万。如果你是员工，你觉得自己应该拿奖金吗？如果你认为不应该，明年你可能会亏损一个亿。一个是资本所得，一个是劳动所得，是员工可分享的利润分成两个部分。劳动所得又分为固定部分和弹性部分，固定部分是工资和福利，弹性部分是业绩奖金，还有一种长期经济收益，股权分红。奖金不一定全部来源于利润，它也可能来源于收入。
八、华为激励体系的导向
注意导向设计，首先是分钱导向。设计的原则是要导向奋斗者。分钱导向包含两个方面：第一是要持续发展。这两个方面存在矛盾，发的多，持续发展的比例就小，反之亦然。第二是要导向冲锋，就是要拼命发钱；
接着是要控制好刚性，增加弹性。要防止高工资高福利，使员工存在一定的饥饿感，要让员工获得比较好的生活品质，必须付出艰辛的劳动去挣。刚性是工资，福利；弹性是基于价值贡献的奖金。如果刚性太高，奖金的比例就会降低，员工就很难持续奋斗。
然后是打破平衡拉开差距。让正在冲锋的人得到合理回报，分配有限的经济资源一定要有利于集体冲锋，形成前仆后继的局面。
以上三点就是我们分钱的导向。
其实，分钱的过程也是矛盾解决的过程。如果公平摆在第一位，慢慢分，分到四平八稳、可能等你分完以后已经没有机会了。所以，效率优先，兼顾公平是我们分钱的核心原则。不是追求公正公平，而是效率优先。
现在的新员工，尤其是00后已经进入职场，他们不仅仅看中的是物质激励还有非物质激励，对他们来讲合作和存在的感觉很重要。一个是物质分配，一个是非物质分配，是分配的结构总体上分成两个方面。物质分配要回答钱从哪里来，是谁去挣的钱，然后钱又到哪里去，应该分给谁。所以华为现在非常注重仪式感和荣誉感，华为的奖章都是在全球搜集的，制作一战和二战奖章最好的机构做的，满足他们的精神和心理需求。
另外，物质激励又分成长期激励和短期激励。长期激励是对未来营业额贡献以及对未来持续产生贡献的价值分配，比如做研发的，开发了新的产品，当期没产生什么巨大的价值，但是有可能两年以后产生价值，就要通过长期激励解决其贡献的价值，比如分配股权来解决。而短期激励就是当期贡献。当然我们也要同时考虑我们当期为未来增加贡献的工作怎么办。
九、华为激励驱动机制的建设
在华为，三大关键成功要素中最重要的一个要素是驱动机制的建设，包括如何合理地分配价值、如何去正确地评价价值， 如何去全力创造价值。
以人制胜，持续进步的人才是企业发展的基石，如何来驱动人，因为不是每个人天生就是那么勤奋，当然不排除有个别人是勤奋的，除老板可以自我驱动外，绝大部分员工要进行自我驱动是比较困难的。
驱动力可以分为３个境界。
1、驱动力最高境界，是指满足了生存和精神需求之外，还要赋予员工工作的意义，让员工感觉到存在的价值。说到底其实就是用合理的价值分配撬动更大的价值创造。
2、驱动力次等境界，指的是除了生存之外，还满足一点精神需求。
3、驱动力最差境界，指的是你干活，我给你发钱，因为人要满足基本的生理需求。
在企业里面，理解公司目标应该有两层含义：第一个是公司为什么要定这个目标；第二层含义是这个目标完成了，对我有什么价值。这就是公司经常遇到如何理解目标问题。很多企业是把前面第一层说了，第二层没有说。员工没有等到那句话，所以就省着干。
金钱好比肥料，如不撒入田中，本身并无用处。这是英国思想家培根说的。
企业的经营机制说到底就是一个利益驱动的机制。一个企业的活力，除了机会和目标牵引之外，在很大程度上取决于价值与利益驱动。也就是说企业要持续拥有活力，必须要让为企业创造价值的奋斗者得到合理的回报，这是华为在设计制度体系和机制时的人性假设。
说到激励，大家可能会说胡萝卜加大棒。不过大家有思考过没有，胡萝卜加大棒最初是针对什么对象说的，其本意是对驴说的，但现在很多人却用于对人的激励和管理。
激励的目的在于：首先提升员工的创造性。什么叫创造性，就是整个市场效率更高一些，愿意主动去改善工作。其次提升员工的积极性。你在职场里面，当你的上司响应了以后，你是怎么想的？你说你暗自下决心，下次再做的更好一些，承担更多的任务。如果这创造性和积极性都没实现，激励就没有价值。
老师曾经遇到一个企业，他说他们也有激励，每一年定时涨薪。问涨多少？对方说每人每月涨50块，你觉得大家会因为涨了50块行为发生变化吗？没有产生行为的变化，激励就没有价值。以上就是激励体系的构建思路和需要考虑度的问题。这个度以员工发生行为改变为标准。
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