(1)直接创造产值、利润的人;
(2)直接创造价值的人;(3)间接创造产值、价值的人;
(4)当下创造产值、价值的人;
(5)未来创造产值、价值的人;
(6)独立创造产值、价值的人;
(7)共同创造产值、价值的人。其次,要明确采用什么激励模式。
对不同岗位、层次、需求的员工要采取对应的薪酬方案,不能搞一刀切,更要避免固定薪酬模式。然后,要想办法规划分配次序。分配越直接就越有效,分配次数越多,关注的点与面就更丰富。最后,做好分配预算,分割好各自的利益蛋糕。
第一种人;只做事不管结果,有想法没目标,明白职责而不清晰价值、每天工作没有计划。不满负荷,这种人是企业的人力成本。
第二种人,认真履行职责,有目标有计划,重结果讲价值,这种人是企业的人力资源。
第三种人:不仅能超出定位价值,还能创造剩余价值,向复合型发展,这种人是企业的人力资本。对这三种人,如何进行利益分配并不重要,更有意义的是如何通过利益分配激励第一、二种人变成第三种人。
利益分配的两大原则:
一是多元化,给员工创造更多获得收人的机会;
二是直接性,对员工有价值的表现直接进行定价与利益分配。
举例:某连锁企业店长的工资变化(单位:人民币元)
以前 | 现在 | ||
工资构成 | 工资标准(或平均金额) | 工资构成 | 工资标准(或平均金额) |
基本工资 | 1300(按当地最低工资) | 基本工资 | 1300(按当地最低工资) |
岗位工资 | 2200(按门店等级) | 销售工资 | 1000~1500(销售比率) |
绩效工资 | 500(按行为考核(以扣为主) | 毛利工资 | 800~1300(毛利比率) |
月度目标激励 | 200~300(每月) | 费用工资 | 300~400(费用目标管控) |
季度目标激励 | 300~500(每季度) | 门店服务 | 300~400(顾客满意与投诉) |
年终奖 | 4000(双薪) | 员工培训 | 200~300(月培训时数) |
综合行为考核 | 200~300(门店管理) | ||
月度目标奖励 | 300~500(每月) | ||
季度利润奖励 | 500~800(每季度) | ||
年度排名奖励 | 4000~8000(年度考核) | ||
门店利润股 | 3000~9000(与年利润挂钩) | ||
平均实际年薪 | 55600 元 | 平均实际年薪 | 69500 元(不计门店利润股 |
结果对比分析:
(1)店长年收入增长25%,增长额13900元。但单店年销售增长30%,增长额65万元,净增长利润29万元。
(2)由于对员工培训、顾客服务管理的强化,员工年流失率由60%下降至45%,重要顾客平均消费额上升了35%,新客户增长率26%。
第1次分配:根据公司个人或产值创造结果直接分配到个人;
第2次分配;以业绩为导向,将产值、业绩预算分配别会营单位或职能部门;
第3次分配:从经营单位或职能部门分配到个人;
第4次分配:根据各种标准,对部门或岗位进行奖励;
第5次分配:以毛利、利润为基础进行奖励性分配;
第6次分配:以利润为导向进行投资性分配;
第7次分配:对未来价值、长期薪酬进行设计分配;
第8次分配:......
其中,第一次分配、最后一次分配很特别,操作层的员工更关注前端的分配,而高层管理者更关注后端的分配。第一次介配要体现直接性,最后一次分配要体现事业分享、合作共赢。
原创:李太林导师-KSF薪酬绩效模式创始人
运营:甘志凌老师--KSF薪酬绩效-首席咨询师
(微信交流:gzl5588)
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