大家好。
很高兴有机会，和大家分享一下中小制造企业数字化转型。在座有很多业内专家，我今天的分享，是我从业10来年的一点愚见，如有不太对的地方，还请海涵。
我今天的分享，主要聚焦于中小制造企业，包括三个部分。一、数字化转型是什么？二、为什么要数字化转型？三、如何进行数字化转型？
首先，我们来看看，数字化转型究竟是个什么东东？
这是我看到的关于数字化转型的定义中，我觉得最好的一个。“数字化转型是企业在应对竞争的过程中，充分利用数字技术，以创新为手段来改变商业模式、管理体系、运营方式、组织方法、组织文化、资源和生态，以提高效率、降低成本和风险、提升客户体验的一系列变革。
我们来仔细分析下这句话。首先，数字化转型是一种变革，而且是一系列变革。变革的烈度介于改变和革命之间，不改变就会被革命。应对竞争，意味着只要还想在市场上玩，就必须参与，并争取取得竞争优势。数字技术：一言以蔽之，模拟技术都逐渐被数字取代了。比如模拟电话，模拟电视，模拟通信，模拟照相机......都数字化了。创新：意味着要创造，革新，不能因循守旧。商业模式、管理体系、运营方式、组织方法、组织文化、资源和生态，等等，这些都是经营企业自身的一些本质性的问题，数字化转型，不能脱离这些商业本质，而且必须为商业本质服务，提高效率，降低成本和风险，提升客户体验，则是数字化转型必须追求的目标和结果，最终目标是增加企业盈利能力、获客能力和市场竞争力。
数字化转型，其实大家或多或少都已经做了。我们可以把它分为三个层次。一是技术和工具层次，比如电脑、手机、数控机床等；二是管理和机制层次，比如各种管理软件及其背后的系统和机制；三是商业模式层次，比如从卖产品到卖服务、以及产品本身的数字化等等。
接下来，我们看一下一些中大型企业的数字化案例。因为中小企业整体来说知名度和数字化转型程度都不太高，所以，我们找了一些中大型企业的案例来学习。天合光能，从商业模式、服务模式、研发模式、制造模式、运营模式、决策模式等，全面进行了数字化转型。烽火通信，通过数字化，实现了大规模定制。爱民制药，通过数字化，实现了药品全生命周期追溯管理。万家乐，通过数字化，实现了组织透明化、管理精益化。美的集团，是企业数字化转型的标杆，9年120亿，实现了企业从组织驱动，到数智驱动的升级，同期，集团从60亿的销售额，增长到了3000亿，还孵化出一家专业的数字化转型服务公司，目前年营业额约60亿，正在筹备分立上市。
接下来，我们再分析下，企业为什么要进行数字化转型。
首先，是外部环境的需要。无论是宏观、中观和微观环境，都对我们企业做出了数字化转型的要求。最近很热的元宇宙，本质上就是数字化。元宇宙是继计算机、手机之后，下一代的基于AR眼镜的互联网。
其次，是满足客户的需要。企业只有通过数字化，才能打造出一个敏捷、快速、高效的组织，满足客户关于质量、成本和交期等，越来越高的要求。
第三，是企业内部管理的需要。企业规模大了，就需要分工，但分工之后，就必须要搞好协作。数字化，可以很好地解决分工和协作的矛盾，打造出分工但不脱节、授权但不失控、扁平高效、公平透明的优秀组织。
最后，还是合规经营的需要。民营企业野蛮生长的历史时期已经过去了，合规经营是接下来每个民营企业，必须非常重视的问题。而数字化系统，可以帮助企业打造合规的经营体系。
最后，我们来看看中小制造企业，如何进行数字化转型。
首先，我们要提高认识，同时形成共识：数字化转型是所有企业在未来十年必须完成的基本战略任务。我们必须高度重视数字化转型。
其次，我们要整体思考，顶层设计，系统地考虑如何进行数字化。这里推荐一个工具，就是商业模式画布。我们需要从客户定位、价值主张、核心竞争力等方面，系统思考企业数字化环境下的商业模式。
然后推荐一个麦肯锡的7S模型。7大要素是风格、技能、系统、结构、员工、战略、以及价值观。数字化属于系统这个要素，不能孤立地去进行数字化，要和另外6大要素相结合去进行数字化。
根据我们多年服务中小企业的经验，我们总结出一套企业架构，供大家参考。在执行层面，我们要通过简单化、标准化、流程化、系统化，做到分工明确、责任到人、同时通过信息共享，实现高效协作；在企业的管理层面，我们要做到扁平化、精益化、数字化。然后为企业的决策提供数字依据。这一套更多的是源自西方的管理科学，我们中国的文化更多的是注重感觉和直觉。两者各有利弊，需要互相取长补短，如能做到中西合璧，则一定能在商场上所向披靡。
具体如何做，我有几点建议。一是参观下数字化做得好的同行，参加一些专业的论坛和活动，比如参加我们上海咸宁商会的智能制造专业委员会。另外可以邀请专业顾问交流和设计方案，组织内部核心层/管理层进行学习、交流和讨论。
二是选择好数字化合作伙伴，确定数字化总体方案，包括软件、设备等，同时尽量争取政府支持。现在各级政府，在鼓励数字化、信息化方面，扶持政策和资金，都还是蛮多的。
第三，最关键的，数字化转型是一把手工程。一把手必须亲自带头，组建数字化推进团队，确定具体实施方案和步骤，然后分步实施，循序渐进，坚定信心，不断总结和提升。
最后，给大家分享一个，我们三允公司做得比较成功的中小企业的数字化转型案例。
第一期：职能部门数字化。销售、采购、生产、仓库、财务等部门，信息流、任务流、物流、资金流一体运作，形成闭环。
第二期：生产车间数字化。车间无纸化，电子看板，工控机触屏操作，在线接收任务、图纸
在线开工、报工，技术规格书数字化。
第三期：设备操作数字化。系统和设备对接，直接按工艺文件，设置产线工作参数，实时记录和监控产线状态。
在一家成熟后，复制到集团其它工厂。目前已有3家工厂在用。明年会开第4家。
未来，黑灯工厂？管理输出？产业互联？做企业，最大的乐趣，在于无限的可能，但需要一步步达成，也需要天时、地利、人和。
通过建立数字化的运营管理体系，我们帮助企业，构建了一套神经网络，让企业的各个部门、各个流程、各种动作，各种设备，高效协同，流畅运转。以更快的交期、更低的成本、更高的品质，更好的服务，提升企业获客能力、市场竞争力、以及盈利能力！
最后，我们看一下这家企业和传统的中大型企业数字化的路径有什么不同。通常，市场是这种方案，就是用各个功能产品，进行组合，其缺点是造价会很高，像这样一套系统，没有几百千把万，下不来。我们提供的，是一体化的方案，其优点是总体成本很低。像我们针对电镀行业的这个行业方案，对于100人左右的企业，造价才二、三十万左右。所以，我们觉得，中小制造企业，比较适合采用一体化的行业解决方案，来实现数字化转型。
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