一个有凝聚力的团队，需要一帮能够互帮互助、协同作战的成员，而管理者尤其要以身作则。来源：老张说（ID：OldZhangShuo） 【整理摘编：时英平】我们在讨论一个话题的时候，可以适当地去了解反向的部分，比如要了解如何激发组织的活力，那么讨论是什么破坏了组织的活力，从中也能得到正向的指引。所以虽然我们聊的是团队协作，但是我们聊的是团队协作的五大障碍。团队协作的五大障碍，我引用了帕特里克·兰西奥尼写的《团队协作的五大障碍》书里的内容，但是处理的方式我则是根据自己的经验做了调整，下面我就一条条展开来说一说。如果团队成员之间，团队与团队之间没有信任，就很难有好的团队协作。第一个表现是，大家都非常注意保护自己的隐私，不太会去讲自己家里的事，更不会带家人来参加团队的活动，工作是工作，生活是生活，分得很清楚。第二个表现是，成员不愿请求别人的帮助，不愿意接受别人的关怀或者礼物。有些人会很骄傲，说自己从来不接受别人的帮助，好像这样会让他们显得特别强大、特别独立。但是我不这么认为。一个从来不接受别人礼物的人，其实是不想去对别人好。接受他人的付出，本质上也是一种付出。人与人之间的交互，并不总是平衡的关系，我有能力欠你，也有能力还你，通过这样的来来往往就会建立起感情和信任。第三个表现是，成员会隐藏自己的弱点和错误。发现自己错误的第一反应是寻找托辞，或转嫁给别人，缺少主动担当。成员会主动寻求帮助，接受别人的帮助，也会去主动帮助别人；会承认自己的弱点和错误，也会愿意给别人提出反馈意见……这样就会让团队中有一种非常好的关系的流动。第一件事，增进相互之间的了解。信任的产生是基于对彼此的了解，因为了解所以理解。要增进团队成员彼此之间的了解，显然裸心会是一种很好的方式，比如生命年轮、鲜花与拳头等。第二件事，你会发现99%的人都很喜欢做各种测评，像MBTI、盖洛普测评、人类图、DISC、五行、占星等等。有一些公司会把这类测评当做筛选人、评判人的工具，我认为这是用错了方向。对于测评工具，我是这么看的：测评工具其实是一种团队中的对话工具，让我们更好地了解对方，而这些工具都是在告诉我们一件事情——人与人之间有巨大的不同，思维方式不同，行为方式不同，而团队里要追求的是和而不同。第三件事是外出团建，首选的旅行地是比较能够触发情绪、释放心情的，比如高山、大海、草原。总结一下，能够增进团队成员之间彼此信任比较好的三种方式，一是裸心会，二是性格个性的测评，三是外出旅游团建。前几天我看到任正非讲的一句话，他说，团队中的yi见是差异的异，不是我对你有意见的意，团队中的异见是公司重要的战略储备。如果一个会议特别枯燥，是因为没有不同的观点。一般如果会议现场不同的观点特别少，往往会后就会意见特别多，也就是决策前不参与讨论，决策后无理由泼冷水。很多团队把时间和精力浪费在表面的和谐上，而一个真正有凝聚力的团队是懂得在拥抱中吵架的。在拥抱中吵架就是我们是带着对对方的信任在吵架，是奔着目标和目的去的。当然这个过程中要规避两件事情，一是情绪化，二是人身攻击。有什么办法呢？第一种办法是开会或讨论的时候，找一个情绪稳定的人当主持人，这样首先ta自己不容易被影响，也能够在别人情绪要失控的时候及时干预。第二种是通过一些会议机制。比如可以分小组讨论共同话题，然后分别讲述各自的结论和观点，表达对其他小组的观点认同和不认同的部分，再进行二轮修正，再陈述，最后取得一致意见。让不同的观点被看见是我们想要的过程，最终达成一致意见是我们想要的结果。开会最怕的就是“会而不议，议而不决，决而不行，行而无果”。私董会也是一种方式。在挖掘争论话题时，团队成员需要相互监督，不要放弃有益的辩论话题。第三种方式是专业人士介入。如果一个团队中有两个人总是特别敌对，或者一个人在的时候，另外一个人就不发言，所以这种情况下是需要专业人士介入的。在OD专业里有一种手法叫金鱼缸，就适合用来解决这类问题。总结一下，解决惧怕冲突这一障碍的方法，一是找一个情绪稳定的人当主持人；二是通过一些机制，如分组讨论、六顶思考帽等；三是由专业人士介入。团队协作的第三大障碍就是欠缺投入。往往有几种表现：一种情况是一件事情反复讨论，就是没法作出决定，因为不必要的拖延和过多的分析而错过机会。还有一种情况是，管理者因为下属做得不到位，而给予很多的建议和指导，然后一步步地很自然地背走了本应是下属承担的责任，而下属也非常自然地推卸了本应承担的责任，久而久之整个团队的投入就变成一种很不均衡的状态。第三种情况是在错误的方向上投入。尤其目标感特别强的人，特别容易犯这种错误。有些公司会有这样一种情况：目标定完之后，一群人奔着目标走，但是走着走着最后忘了目的是什么。就好像本来减肥的目的是为了健康，但是很多人把减肥定成目标之后，吃各种拉肚子的东西，结果体重是减了，但是健康出现了很大的问题。第一件事是，在跟团队、下属沟通目标的时候，一定要把目的说清楚。如果目的不变，发现现有的这条路不行，我们就可以定一个新的目标。第二件事是做到有效激励。把钱分好了，就解决了一半管理的问题。第三件事情是设计考核要合理。考核是员工行为重要的指挥棒，你要让员工投入，就要告诉他们投入的目标是什么，目的是什么，然后就要围绕这些进行考核。如果上面几件事都做了，投入度还是不行，那么我觉得你应该考虑换人了。所以，总结一下，解决投入欠缺的问题，主要做好三件事：清晰目标和目的；有效激励；围绕目标和目的合理设计考核。如果以上做了都无效，那么换人。逃避责任有几种典型表现：成员对于团队里工作表现突出的同事心怀怨恨，甘于平庸，没有时间观念，把责任推到团队领导者一个人的身上。第一件事是公布整个团队和每个成员工作的目标和标准，这会使得团队成员容易对彼此负责。目标和职责模糊不清是责任的大敌。第二件事是，定期对成果进行回顾和复盘。必要的制度可以督促大家做他们本不愿意做的事情。第三件事就是团队嘉奖。可以把对个人表现的奖励变成团队成果奖，当然不是全部。这样，那个员工就会获得非常强大的自豪感，因为他为团队赢得了奖励。其他人也会因此感谢这个同事的努力，从来拉动整个团队的氛围。总结一下，解决逃避责任这个障碍可以做三件事情：一是公布工作的目标和标准；二是定期对成果进行回顾和复盘；三是把对个人表现的奖励变成团队嘉奖。表现就是团队的成员更注重个人的职业前途和目标，而对于团队是否完成业绩不关心。如果一个团队的成员不注重整体的业绩，那这个团队一定是没有竞争力的团队。所以遇到这种情况，我们可以做这么几件事：第一，要把团队的目标进行分解。可以从这5个维度来分解：数字化、价值化、意义化、口语化、具象化。数字化就是目标的数字呈现，价值化就是完成目标对我们自己产生的价值，意义化就是对他人或者客户对团队的意义，口语化就是变成一个朗朗上口的表达。具象化就是比如目标是打败某个内部竞争的团队，或者干掉某个外部竞争的团队。不同的人会为不同的目标维度而努力，我们要让每一个成员都能找到自己的动力源头。第二，及时庆功。很多时候员工无视结果，是因为有了结果之后也没感受到有多大的不同，也没感受到领导是特别欣赏这个成果的，所以庆功也是一种领导力。第三，一定要学会欣赏有价值的失败，为结果买单，同时要为过程鼓掌。一个成功的企业家需要两种能力，一是学习力，二是定力。定力有两个部分，一是对战略选择的坚持和坚定，二是失败之后能够优雅地收拾残局。学会优雅地收拾残局，本身就是在迎接下一次胜利的到来。最后一个，及时公布成果。这一点对于销售团队比较容易，中后台部门比较难。总结一下，消除无视结果这一协作障碍可以做三件事：一是把团队目标进行分解，5个维度：数字化、价值化、意义化、口语化、具象化。二是及时庆功。三是学会欣赏有价值的失败。一个有凝聚力的团队，需要一帮能够互帮互助、协同作战的成员，而管理者尤其要以身作则。
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