团队中的5类员工
一个团队通常由千里马、老黄牛、大白狗、土狼以及大肥猪，这5类员工组成。
千里马是组织的明星员工，有自己的目标，会自我激励，是最省心的一类人，大概最多能占到团队的前15%；
大肥猪大概也会占到团队10%的比率，他们工作动力不强，能力不行，处于被淘汰的边缘，也不用对他们花太多的精力。
老黄牛、大白狗、土狼这三类人群，则几乎占了团队中超过70%，他们虽然各有各的不足，但基本都能够完成本职工作，符合岗位要求，不过对追求金钱和职业发展似乎毫无兴趣，也无意改变自己。
占比最高的“老黄牛、大白狗、土狼”，他们处于团队里“中不溜”的员工，既不是绩效斐然的明星员工，也不是排名垫底，到处抱怨的落后份子。
总之，对这类员工管理者往往感觉“刀枪不入”“油盐不进”，任何管理和激励手段都无济于事，管起来没啥效果，不管也不会出麻烦。在团队中，他们往往是最容易被忽略的一群。
我们管他们叫团队的“大多数”，不单单是比率占大多数，这种状态也是大多数人状态。
“大多数”员工的特点
“大多数”员工一般能力和经验较为优秀。他们在本专业或者本团队有一定的资历，适应岗位要求。
他们中有的是因年龄已过了职业峰值期；
有的是达到了公司的“隐形天花板”；
有的是个性淡泊；
有的是家境殷实，工作只是避免无聊的手段；
有的是贵在自知，了解自己的能力极限；
还有的是只将工作作为谋生手段，在其他领域还有自己的兴趣所在。
原因可谓各不相同，但是特点是一致的，就是拒绝主动改变，安于现状，“不求有功，但求无过”。
实际上，这些员工不是没有需求，只是他们的职业需求比较弱或者需求的内容和其他人不同。
传统的管理机制有两条线：
一种是收入增长激励式管理。
一种是职务晋升激励式管理。
这两条线对职业需求不同于其他员工的“大多数”的员工作用很低。
用批评或者严格的考核来影响个性淡泊的员工？
为达到“隐形天花板”的员工做技能培训？
给了解自己能力极限的员工做思想工作让他升职？
用加薪激励一个在北京四环内拥有6套房子的北京土著或已经拿着公司上千万股票的“老干部”？
......
这必然是没有作用的，那么应该如何管理他们呢？
如何管理“大多数”员工
我建议从以下7个方面，管理“大多数”员工。
1一线经理管理理念的转变
解决这一问题的关键在于管理者管理理念的变化，首先要调整自己的预期，建立合理的期望，不是每名员工都需要成为明星，也不是每位员工都有可能成为明星，只要每位员工在完成本职工作的基础上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能够形成向上的合力。
2明确管理定位
一线经理还要调整自己的定位，将传统的激励转化为引导。
绩效、考核、薪酬、培训等只是基础工具，管理者在此基础上则需要能够因人而异地了解员工、潜移默化地影响员工。
再者，管理者还要对这类员工进行一定的个性调查，了解他们不同的心理需求和动机，因势利导地开展激励。
3“自助式”管理
一线经理必须给予“大多数”员工独立决策的空间，在管理上应强调结果，这部分员工能够在“大多数”的状态下把工作完成，证明他们并不需要太多的监督和指导，他们的经验和能力也足以完成工作。
管理者需要击败自己的控制欲，放心授权，多一些指导性计划，少一些指令性计划，只从大方向上对他们进行引导，避免过度激励和管理。让他们按照自己的方式完成工作，进而激发起这他们更大的工作热情。
4工作体现员工价值
“大多数”员工往往强调个性的发展，强调个人价值的实现。具体可以采用两种方法：
变换工作内容
工作内容的变换是一种丰富工作内容的有效方式。这并不鼓励跳槽或者频繁调整岗位，虽然岗位轮换我们意指要挖掘出岗位的潜在价值，看似枯燥的岗位其实也可以有所突破。
举个最简单的例子
任何公司的一线生产岗位看似非常平凡，重复着机器设备操作的工作。但是如果找到喜欢维修机器的员工价差技巧故障；找到爱好技术的员工钻研技巧运作原理；找到喜欢研究的员工尝试改进工艺流程。
在与岗位相关的范围创造出员工乐于承担的新工作内容，那么一定会激发出这些员工的工作激情。
让员工工作有意义
这也是管理者领导力的重要体现，管理者一定要认可并且宣传这些“大多数”员工的工作，使他们认识到自身的工作不仅仅是完成任务，而是为公司创造价值，是公司价值链的一部分，他们做的是“有意义的事”。
5“小步快跑”式激励
要给“大多数”的员工下达能够达到的、挑战较小的目标。明星员工喜欢在压力下工作，喜欢挑战高难度，所谓“好学生爱难题”。而对于“大多数”的员工就不能“照方抓药”，给他们可以达成的具体的任务目标，可以使他们保持对工作的兴趣。
6持续激励
一次性激励对明星员工也许有效，但是对“大多数”的员工收效甚微，原因是他们并无特别旺盛的成就动机。一次性激励对他们的作用很小。
管理者要对“大多数”员工使用表扬、荣誉、奖励等多种手段持续进行激励，即实施“小步快跑”式的激励。即使他们完成了一项杰出的工作，也不要做一次性大的激励，要拆分成阶段性的小激励，不断鼓励他们前进。
7发崛“大多数”的兴趣
一线经理可以通过深入沟通，了解员工之所以成为“大多数”的真正原因是什么，进而掌握员工的兴趣所在，根据兴趣分配工作，或者为其工作增添新的内容。
有些员工喜欢写作，那么就把文字和宣传工作交给他；有的员工喜欢与人交流，那么就给他与人沟通的机会，尽可能地将工作的内容与员工的个人兴趣相结合，只有兴趣和内容一致的工作是最能够激励人的工作。
对于已经达到99分的明星员工，让对方达到100分是很难的；但是对于一个只有70、80分的“大多数”员工来说，让他们达到90分则相对要容易得多，因此如何做好“大多数”员工的管理带来的价值也更大。
本文小结
一线经理需要用正确的方式管理他们，使他们能够最大程度地释放能量，以达到组织、团队、员工三赢的局面。
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