管理者的优秀，是思维重要，还是能力重要？

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内容来源：2019年 9 月 5 日，在  HRoot 主办的 “2019HRoot中国人力资本论坛” 中， DDI华东区董事总经理陆碧霞女士  进行了题为 “颠覆时代下的领导力新思考——从个体适配到组织势能” 的精彩分享。笔记侠经主办方及讲者审阅，授权发布。【整理摘编：时英平】

笔记邀您阅读前，先思考：

• 管理者面对哪3种挑战？

• 如何具备成长型思维？

• 如何帮助组织成长？

大家好，今天我要和大家分享的是：在颠覆时代下，对领导力的新思考——从个体适配到组织势能。

个体适配这个名词很容易理解，但组织势能指的是什么？这是我今天分享的重点。

 

一、高管面临的挑战

我们为什么要关注高管这个族群？因为83%的投资者认为，在颠覆的时代，高管的能力是企业制胜的关键。

 

所以高管的发展是一个非常重要的话题。

 

在欧美国家，要成为一个高管，从基层、中层、运营层、到战略层，需要的时间不少于25年。在中国，随着经济快速的成长，高管的成长时间不到15年。

 

在颠覆的时代，挑战越来越大，而至少一半的高管在转型中失败。

大约40%的组织的管理层，对公司的战略方向的认知差距很大，因此产生很大断层。有高达六成的高管认为，组织提供给他们的发展计划是没有效果的。

 

面对这样的商业环境，公司的生命会越来越短。在未来的十年，有半数以上的500强企业会被淘汰。

 

到底是什么商业力量迫使我们的高管去面对跟以往截然不同的挑战？

首先，数字化转型的挑战。

 

90%的企业都在经历数字化的转型，而只有15% 的企业有明确的数字化战略，可以指引着他们去做转型。

 

但令CEO们忧心忡忡的是，在组织当中，有70%的高管没有能力带领团队进行数字化转型。

 

沿着旧地图是找不到新大陆的。往往最严峻的竞争都是来自于跨界。

 

我们可以看到支付宝跟微信大大冲击了银行业，特别是个人金融业，所以很多银行的个人金融业务纷纷更名成为数字金融，甚至转型转行成为科技公司。

 

其次，快速拿结果的挑战。

 

这是个焦虑的时代、透明的时代、商业节奏急剧加快的时代，无论做什么，环境都不会给你更多的时间和耐心。这要求我们的高管在转型过程中，要快速拿出结果，这是稳定军心，进而谋划下一步的大前提。

 

对高管而言，思维模式和能力都要快速跟着业务成长，而且要和集体同步来做调整，慢一拍拖了后腿，快两拍又容易从先驱变先烈。

 

最后，刷新迭代的挑战。

 

产品的生命周期越来越短，要求高管不停颠覆自己上一个周期的认知，要敏捷地调整战略重点。这对高管的体力跟心力都是一个非常大的挑战。

 

因此我们的高管面临着这些新的商业力量的冲击。

 

对我们而言，高管需要重新建立一个全新的竞技场，用新的方式来带领团队，在一个不可预测的未来当中，以没有预期到的速度前行。

 

达尔文说：“存活下来的物种，并不是最强的和最聪明的，而是最能适应变化的。”

 

在一个不可预测的环境中，如何打造一个更快速、更高效的团队去回应环境的要求和挑战，如何打造制胜的关键要素？高管的使命就是：在新的商业环境当中，创造企业的适应性优势。

 

二、从个体适配到组织势能

1.个体适配和组织势能

 

过去讲高管发展，讲的是岗位匹配、人岗匹配。

我们都有人才画像，根据这个画像去找到个性、能力、价值观匹配的人，这就有了所谓的岗位匹配、文化匹配、组织匹配。

 

但是，现在是动态的竞争环境，一时匹配不等于一直匹配。

颠覆性的时代不是单打独斗的时代，每个人如同一枚细胞、一颗量子，团队、组织才是一块肌肉、一股能量。这个时代只讲个体匹配是不够的，我们要讲的是势能。

势能是一种蓄势待发的能量。企业要积蓄势能，必须随时审时度势，持续抱有塑造适应性优势的思维模式和习惯。

 

我们用的词是习惯，不是能力。

 

在颠覆时代，需要我们反应敏捷，小步快跑，快速迭代，所以很多时候我们需要的是自然反应。

 

什么叫习惯？就是让你的行为内化为自然反应。

 

比如，很多企业已经把复盘、反思、反馈当做一个习惯，因为这些习惯可以成为一种原动力，帮助他们快速识别问题，持续改善，久而久之积蓄的是组织的能量。

 

2.个体适配和组织势能的人才体系差异

 

个体适配的人才体系是一个静态的，固定型的思维方式。思考逻辑的起始点是从岗位出发，围绕的是组织当中的个人。

 

组织势能的人才体系是动态的、成长型的思维方式。思考逻辑的起始点是从业务需求出发，围绕的是组织的业务。

 

当环境是静态的时候，岗位就是业务需求的一个静态标签。带入动态的思维，人才体系建设需要从业务痛点出发，从业务场景出发，而不是从某个岗位出发。

 

在过去的数十年中，大部分企业采用的都是前一种固定思维（个体适配性的人才发展体系）。当环境改变、变革发生时，就曝露了组织的一些明显缺点。

 

最近我们经常跟民营企业家，特别是创业者深谈。

当我们帮他盘点完他们企业内部的高管之后，这些企业家都忧心忡忡，因为他会发现没有人才可以支持他未来的战略落地，他们都急于想看有没有更年轻的人能够快速提拔上来。

 

为什么会产生这样的现象？就是因为我们在过往的培养中，采用的是岗位匹配式的固定思维，而不是前瞻性的动态思维。这就导致我们组织内部对于战略的理解，事实上是片段的、不全面的，和变化的业务需求不同步的。

当外界环境要求我们快速做出反应时，静态体系下的高管往往是非常迟钝的。

 

所以，我们现在要谈组织势能，用组织势能的动态思维方式来看待高管的发展。

 

① 成长型思维

 

当我们在谈板凳实力时，强调的是培养成长型思维，这点尤其重要。

 

什么是成长型思维？

当我们提出解决方案时，我说计划A不可行，结果糟糕，你不知道该怎么办。但是如果我们转念去想想，计划A不可行，还有25个英文字母可以想，这就是一个成长型的思维。

 

当我完成一件任务时，我认为这样就可以了。如果是一个具有成长型思维的高管，他会想，这是我目前能做到的最好成绩吗？

 

当我们在面临挑战时，经常因为害怕被指责而不敢尝试。

但是一个有成长型思维的高管会想，失败是一个学习的最好机会，越早失败越容易成功，我要勇于尝试，如果不尝试，根本没机会。

 

总而言之，拥有固定型思维的人，面对挑战时习惯自我设限，面对失败时经常归为外因，而面对过往时则受困其中。但是拥有成长型思维的人，更加勇于尝试，倒逼自己突破。

 

所以当我们在这样一个颠覆时代讲高管的发展，讲打造板凳实力时，第一个要先建立大家的成长型思维。

 

因为只有成长型思维才能够帮助我们在这样一个环境中应对不确定性的挑战，更重要的是在错误跟失败面前能够快速刷新自己，迅速调整战略。

 

② 自我设限还是自我突破

 

即使是久经沙场的成熟高管，思维模式的差异也会成为阻碍他们的瓶颈。

 

我曾目睹过一场对话。一位是欧洲成熟市场中运筹帷幄、战功赫赫的战略家，一位是中国新兴市场中一路摸爬滚打，披荆斩棘的创业家。前者是固定型思维，后者则是成长型思维。

 

固定型思维说：CEO的任务是确保公司走在正确的路上。

 

成长型思维说：CEO的工作是找“第二曲线”，找到企业新的生路。不同于“正确的路”，“第二曲线”往往是不寻常之路。

 

固定型思维说：创新应自下而上，CEO为创新建流程，为创新做选择。

 

成长型思维说：流程之于创新是双刃剑。支持创新不足以点燃创新，不足以让组织不害怕失败。CEO必须亲身参与，亲自担责，亲历失败。

 

固定型思维说：市场有不同阶段。不同于新兴市场，竞争激烈的成熟市场里，CEO不允许轻易试错。因为市场和资本不会允许犯错。

 

成长型思维说：选择“现在的稳健”等于推迟不可回避的选择，等于选择“未来更大的风险”。新兴市场靠试错，成熟市场靠容错。不可能不犯错的时候要构建容错率，为创新会犯的错降成本。

 

所以，固定型思维还是成长型思维，这直接决定了看战略的高度和格局，也决定了是不是自己给未来设了限。

 

③ 继任规划，团队视角

 

过往我们讲个体适配，重视的是继任者距离继任的差距到底是一步之遥，还是两步之遥。

 

然而今日的组织相比传统工业时代的组织，核心区别在于，企业不再是靠分工提升效率，而是靠协作提升效率。

因此我们在谈到继任计划时，要重视继任团队的组合能力是否能适应未来的挑战，这是一个非常重要的概念。

 

当我们在打造团队的组合能力时，要面向未来，以预测未来的场景为出发点。

 

④ 组织蓄势的撬动点

 

成长型思维是怎么帮我们撬动组织成长的呢？

 

第一个撬动点叫“痛点”。我们必须让所有高管正视共同的短板。

 

我们发现越来越多的企业意识到塑造高层自我认知的重要性。在进行高管发展之前会先做一个测评，了解自己的优势及短板。

 

中国最常见的有两类短板：有些企业发现他们的短板是过于短视，不能看长远；有些企业的短板是害怕冒险和犯错。

 

因此我们在讲高管发展的时候，先要让高管正视群体的短板，唯有先接受这一认知，之后采取的行动才算有底层的基石。

 

我们之前帮一家国内的制造业企业做过盘点，发现了他们的产品总监存在几个共同问题：第一，过于关注眼前，缺少了长远眼光；第二个太过本位主义，缺乏跨部门之间的协同；第三，缺乏冒险犯难精神，害怕犯错。这三点公司深受其痛。

 

所以我们就从这些痛点切入，将它们作为高层能力提升、组织转型升级的一个撬动点。

 

第二个撬动点叫“发力点”。

 

这里藏着的智慧叫作“以己之长，攻己之短”。

 

经过我们的盘点，这些高管的优势是什么？以客户为中心，分析力强，接纳反馈。

 

因此，应当充分结合他们的强项，让他们多去收集客户痛点，了解客户视角，了解竞争，了解供应商，了解跨部门。

 

为撬动短期思维，补充长期思维，他们展开的辩论话题是“过去几年中所推行的流程改进在解决问题的同时，创造了什么新问题”。为撬动本位主义，他们接受的任务命题是“要求产品总监收集跨部门合作伙伴的疑难杂症清单，并提供建议解决方案”。

 

发力点必须回归业务，组织的优势是杠杆。

三、组织势能是颠覆时代的制胜要素

如果我们用组织势能的动态体系来打造高管团队的领导力发展，可以总结成如下几个关键点。

 

首先是成长型思维。

塑造自我认知，塑造高管的成长型思维，让他们更好地去面对不确定的未来。

 

第二是要把继任计划视作团体运动。

不是选球员，而是建球队。不是单看个别岗位的继任，更要看整个团队的能力组合。

 

第三是找到撬动点。

转型战略能否落地？团队能否成长？当我们在选择撬动点时，必须紧紧抓住“痛点”和“发力点”。

 

第四是“顺势而为”的环境。

这种“顺势”不可或缺要“造势”。所有组织在转型过程中，都要求高管拿出成绩来。因此，提前规划小的成功，给组织带来信心至关重要。

 

最后一条，可能是以上四条的前提，任何的发展首先要“选对人”。

我们发现高管能力的长板和短板中，有些短板确实非常难补，不是时间、空间、金钱能换来的。选有潜力的人，再发展，是重要起点。

 

颠覆时代，需要我们重新思考过去认为正确的东西。从个体适配走向组织势能，是时代带给我们思考人才战略的颠覆。

 

物竞天择，唯有适应，才能帮我们准备好现在，进而战胜未知，攻克未来。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。