连锁企业发展的过程就是门店复制的过程，门店复制的过程实际就是团队复制的过程，所以有很多老板抱怨说，公司想要发展，但是没人才可用或人才不够用；
思考：请问您的企业是真的缺乏人才吗？
问题一：如果是个人才，他愿意到您的公司来吗？
问题二：如果把人才放到您的公司，他能“活”下来吗？
问题三：如果来的不是人才，他留下来能慢慢“长成”人才吗？
根据十多年服务连锁企业的经验，大多数连锁企业的人才是以内部培养为主，特别是中小型连锁企业，一是没有足够的吸引力吸引人才加入，二是引入的成本太高，三是留在率太低。发展过程中，很难有能胜任岗位的人才出现，往往都是”拔高“了来用。当有一天撑不住的时候，也就是遇到瓶颈的时候。
如何突破无人可用的窘境呢？如下图：依赖系统，包含以几个部分：
1、组织结构设计：
中国最厉害、反应最快的组织----中国人民解放军。无论是抗洪、救灾、疫情…总是这群可爱的人第一时间冲在最前线。
从来都没听说过我们军队里缺人，军队是典型的金字塔式组织结构，可以这么来理解：有了坚实的人民群众作为基础，自然能选出一批又一批优秀的士兵，士兵优秀了，自然就不缺乏班长，班长足够多且优秀了，自然就不缺排长，依此类推，自然就不缺乏连长、营长、团长、旅长、师长、军长等优秀的人才。金字塔式的组织结构最大的好处就是建立了人才蓄水池；他们有足够的晋升空间、完善的晋升通道、及晋升机制、训练体系…；
如果拿来对比成我们企业的组织：
我们是否有让优秀人才留下的晋升空间？
如果表现优秀，是否有明确的晋升通道？
如果想表现得更加优秀，是否有完善的训练体系帮助员工成长？
如图所示的晋升资格可以根据企业情况不同，而稍有差别，比如达到N业绩，培养N个接班，绩效考核连续达到N分，无**现象等等；
掌握技能则与公司的培训体系相关，可以从专业、营销、管理、文化与心态等角度设置系列的技能，变成可考核的事项同，比如参加**培训并且通过考核，可以熟练讲解**课程等等；
另外，企业一定要多设副职，就像部队里有副连长，副营长，副团队一样。
2、企业文化：
连锁企业不像工厂，管理者天天盯在现场就可以解决很多问题，连锁企业的门店往往是四处分布，员工与员工之间的交流经验的机会相对较少，不可能做到现场管理，所以连锁企业天生就应该有强执行力的文化，公司要颁发一个制度，员工第一时间要做的一定是坚决执行，而不是拿到一个制度后先讨论一翻、犹豫一翻，一旦有这样的情况，所有的决策在执行过程中都会大打折扣，尤其是标准化的相关文件更是应该如此。
当然需要员工坚决执行一定要是企业文化作为支撑，同时领导需要有一定的领导力，这里不展开来讲，但有一点要特别提到：
作为老板：一定要把公司做成为大家成长、赚钱、实现价值的平台，帮助他人完成目标，自己的目标自然就实现了；千万不要总惦记着自己的目标有没有完成，这些跟团队没一点关系。
做为管理者：要身先士卒维护公司制度，制度是无情的，但管理是有温度的，管理的温度就是要尽可能的帮助下属成长，帮助下属晋升，同时为公司培养更多的人才，千万不要只盯着自己的一亩三分地，担心培养出人才后顶替了自己的位置，这样做无疑是赚了眼前 ，丢了未来。试想一下，当你培养出许多优秀下属后，公司如果有机会，这个机会一定优先给到你。
3、关键岗位梳理：
企业连锁化的过程中，相对缺的有四类人，如图所示：
部门领导：伴随着公司的发展，职能会慢慢切分，架构逐步完善，需要各部门负责人
市场拓展：也就是“打江山”的人，比如招商，选址、建店等岗位；
市场运营：也就是“守江山”的人，比如店长，督导，区域经理等岗位；
培训讲师：也就是培训人才的人，一般是内、外组合；
公司的资源、精力、财力是有限的，如何利用有限的资源进行人才培养呢---关键岗位，关键岗位就是本岗位做好的情况下，稍加培养，也可胜任其它岗位，大部分的服务业、零售业的关键岗位是店长岗位。
一是因为店长长期远离总部，门店赚不赚钱很大部分原因取决于店长的能力，开好门店容易，派好店长难，很多无法扩张都是因为没有店长；
二是因为店长岗位的特殊性，如果一个店长足够优秀，稍加培养的话，他可以做市场拓展，因为他是长期接触市场的人；也可以做讲师，因为他的成绩摆在那里，只需要培养他的课件开发、授课、培训组织的能力即可；也可以提拔为部门负责人，只要培养“全局”意识及管理技能即可，起码可以从“代理负责人”开始；
4、关键岗位标准化 ；
想要大量的复制关键岗位的前提是基于客户、员工、老板满意的前提下，梳理出关键岗位的标准化，有了标准化，才可以复制更多优秀的人才，从而降低对人才的依赖，同时提升企业的经营效率，这里不重点讲解标准化的形成，可以看之前的文章；
5、培训体系：商学院；
形成岗位标准化后，需要做的就是用培训的方式输出这些标准化，让大家会做
店长培训思路：
能被提拔为店长的大部分原因是因为销售能力相对较高，能达到销售结果；
当店长之前：经营好自己；
当店长之后：通过经营好团队来经营门店；
所以店长的重心不是持续提升自己的销售能力，而是把自身的销售能力复制给团队，不断“弱化”自己在门店的重要性
一是可以保证业绩稳定增长，二是可以替公司持续培养人才，三是自己可以不断的提升综合管理能力，为公司创造更大的价值；
具体内容借鉴之前写的文章：高维店长-批量复制：https://mp.weixin.qq.com/s/lZjBdpd7UECSYd0D6cBU1Q
6、合伙制导入：门店合伙体系；
不管理文化也好，成长也罢，员工也是要赚钱的，但只靠工资一定是有上限的，要想办法带领员工一起赚取除了工资以外的收益。
如果你是店长，看到下面的收益结构，你愿意留下来吗？如果你是喜*德的店长，你会想着跳槽吗？具体如何导入合伙体系，可以参考：如何导入门店合伙人：https://mp.weixin.qq.com/s/MPSW1U5aKz_x4evcTcll0g
文章总结：连锁企业缺的不是人才，而是人才培养的平台。思考：那这个人才培养的平台该由谁来建设呢？
靠创造人：自己摸索出来这一套系统；
靠专业外力：如果不会，或者想节省摸索的时间成本，可以借助外部专业力量；“买”不起人才，可以“租”人才；
附企业高维店长-批量复制的内训大纲，20人以上，即可申请开班。
【整理摘编：时英平】
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