相比于实力强劲的企业，那些竞争力不足的公司，它们到底又是在哪些方面落在了别人后面呢？事实上，很多中小型企业无论在产品质量，还是售后服务方面，都做得非常好。但是它们却很难超越自己的对手。这其中的根本原因，就在于这些中小型企业，在管理模式上依然沿用了传统的经验型管理方式，如果能够找到一条“持续改善之路”，那么这些企业取得持续健康发展的可能性也就是非常大的了，如果真的能够每天进步一点点，十年下来，那将会发生惊人的变化，对于中国的企业而言，未来的企业管理必将面临着根本的变化:
（1）随意化到规范化的转变--按照制度办事，有法可依
对于大多数的中小型企业来说，管理缺乏规则是非常常见的，尤其是一线员工工作随意性大，任由员工按自己的判断或喜好工作，缺乏具体的工作指引，在具体的目标制定、工作规则，考核监督等方面往往会以管理者的主观判断作为基准。事实证明，传统经验型管理模式随意性大，往往问题重复发生，管理者疲于救火，在社会经济高速发展的今天，必须按照现代模式来管理和掌控一个团队，以规则为基础，按制度办事。
在这里可能许多人会说，我们的企业也有大量的制度啊，也是按制度办事啊。对制度的不同理解和认识正是传统管理与现代管理的根本区别，传统管理型模式下的管理者会把那些管理中严禁这严禁那，几点上班，几点下班理解为管理制度，这是对管理制度认识上最大的误区，现代管理中制度最关键的不是约束性的规定，而是引导性的规定，引导性规定是基础性规定，约束性规定只是支持性规定。我们说按制度办事主要是指按引导性规定办事，即每一件事都有如何开展，开展的步骤是什么，标准要求是什么，用什么工具进行。
在这里，我们可以看看龚其国老师在他《做事的科学》一书中对中国的包子和西方人的汉堡的比较，在它们身上其实可以看到非常明显的文化差异。而这种微妙的差别，其实正是中国企业与西方发达国家企业的管理差距所在。
单纯从食材方面来说，包子和汉堡所用的原材料基本上是相似的，都是一些面粉、蔬菜，还有肉类。但是到了加工这一点上，包子体现出了很大的随意性，厨师们可以通过各种不同的原料搭配来蒸出一笼又一笼香喷喷的包子。从口味上来说，不同配料蒸出来的包子都是不同的，而且不同师傅蒸出来的包子也会体现出明显的差异。甚至是不同的地域之间，大家的“包子质量”都会参差不齐，比如天津的“狗不理”包子，就比其他地方的包子更加出名一些。
对于这样一种现状，我们可以说是利弊共存的，对于普通顾客来说，他们能够品尝到不同风味的食品，这一点是非常不错的。但是从一个企业发展的角度而言，这种随意、散漫的管理方式，会因为没有统一的规划而缺乏整体竞争力。从全局俯瞰星罗棋布的包子铺，它们当中任何一个都有着自己的“看家绝技”，但与此同时又缺乏更进一步的实力，也很难取得重大的突破，一旦扩张，四面出击，广开分店，就马上面临管理失控，质量不一的风险，开一家老板亲力亲为的小店可以，开十家、一百家肯定问题不断，难以控制。
反观西方人制作汉堡的流程，其中有很多值得我们思考的问题。在汉堡的制作过程当中，厨师们按照清晰的规定、以标准配料按温度计、计时器的指挥来制作汉堡，或者说只是将一些原料按规定无机地叠加在一起。也就是说，在汉堡的制作过程当中，没有制作人员自己对产品的理解和所谓的个人技术，所有员工制作的汉堡绝对一个味道。那么，为什么汉堡能够形成一种产业化发展，而包子铺的老板们却只能守着自己的店面缓慢前行呢？这其实就是有无生产标准的问题。包子文化讲究的是“藏而不露”，各个部分之间都要“你中有我，我中有你”，彼此互相关联，密不可分。这种犬牙交错的关系，给了厨师们很大的自主空间，同时也加大了统一管理的难度。包子的制作过程是宽松自由的，这样有规则却不成章法、有步骤没标准的现状，对于包子的技术发展来说是非常糟糕的。相对而言，汉堡包的制作流程是非常简单有序的。厨师们只要按照一定的步骤来对原材料进行处理和加工，就可以制作出符合规格的汉堡包。
由此在企业管理发展过程当中，按规则工作，消除工作的随意性，才能从整体上提升一个团队的综合实力。
（2）经验型到科学型的转变--颠覆传统印象流，打造一级战斗力
中小型企业的管理者对于经验的依赖程度还是非常高的。在很多时候一个关键员工有可能是业务的、生产的、技术的员工离职，都会对整个企业带来毁灭性的打击，因为企业的关键技术、生产流程、业务资料等等被这些关键员工所掌握或垄断，他们把企业的核心资源装在自己大脑中，成为组织不可替代的人，事实上经验型管理对于企业的持续健康发展是非常不利的，现代企业利用科学管理来规范和保证企业的发展是最为重要的。当代管理学大师迈克·波特就提出过这样一个论断：“现代的管理必须要完成经验主宰向科学主宰的转化，谁不能做到这一点，谁就会被淘汰。”在他看来，在未来的企业建设当中，科学管理是最重要的，而眼下大多数公司、集团都还停留在“经验优先”的阶层，这实际上是阻碍它们取得重大突破的真正原因。
仍然以包子和汉堡之间的发展趋势为例，能不能蒸出美味的包子更多是依赖于厨师的个人经验。但是能不能烤制出优质的汉堡，就和个人经验关系不大了。洛特伯格汉堡连锁店的创始人布雷克·钱索尔曾得意洋洋地说：“我有近一百家分店，每天都有人离开，当然每天都有新伙伴加入到我的团队。但是不论我的团队怎么变化，它都能够顺利地运营下去。这就是我想要的结果，任何人走了都没有问题，我不会让任何人‘绑架’我。”很显然，钱索尔已经建立起了一套有效的科学理念，他通过科学合理的分析制定出了一套合理的管理法案和工作流程。对于那些新人而言，他们只要按照既定的规则执行自己的任务，就能够顺利地完成自己的任务。
相对而言，中国大多数企业在这一点上表现得让人很不满意。在很多企业当中，人们还是将经验作为企业管理、发展的第一选择。很显然，用经验来支撑一个团队的做法，是低效的。而且，管理过程当中过于依赖经验，一方面会在重大问题面前出现偏离客观的情况，另一方面，集体发展的内核将会掌握在极少数人手中，这样做的风险性也是非常大的。
（3）外延式到内涵式的转变--重效益而不是重规模，才能获得更快速的发展
中国的企业对规模的追求有一种天然的爱好，许多企业家认为大才能生存，才能活得更好，才能有更大的社会博弈能力，才更有面子。这与西方企业对企业规模的认识完全不同，企业也好，国家也好，并不是规模决定话语权，关键要素才是话语权，日本的企业绝大多数都是中小型企业，他们员工人数超过1000人的企业才几百家，人数与我们的企业规模相比，差距不是几倍，但效益却不可同日而语。
对于外延式发展和内涵式发展之间的区别，“世界第一CEO”杰克·韦尔奇曾经做过这样一个比喻：“我们说一个企业得到了更加快速的发展，那么销售业绩上升、奖金分红上扬，都是一种‘外延’的表现；而‘内涵’的意义就在于，它探讨的是造成类似现状的原因。”
外延式管理和内涵式管理的区别就在于，管理者着眼关注的地方，是注重扩大规模还是提高效率，是追求质还是追求量，是重视结果还是改善过程，不幸的是，，重结果轻过程、重规模轻效率管理的现象却是非常明显的。在更多时候，管理者对于结果的重视是远远超过过程的。这样的管理理念，到后来很有可能会在集体当中固化成一种消极的思维模式，那就是“结果第一”，但往往结果却无法保障。没有过程保证的繁荣往往是非常短暂的。
实际上，对于这样一种比较，我们在中国的包子和国外的汉堡之间也可以略见端倪。包子铺的经营者们，往往只要求厨师们能够做出口感不错的包子就可以了，这就是所谓的“结果论”。在这样的现状下，高手艺的厨师都成了奇货可居的瑰宝，这种“人才中心论”的观点往往会架空管理者，对制度造成巨大的破坏。与此同时，这种专注表象的做法，容易让人们忽视经验的总结归纳和新技术的开发。
在这一点上，世界500强企业大都做得非常好，它们的管理者往往都不会计较一时的输赢。同时，在对待问题的时候，这些人也不会将所有的重点都集中在结果上，而是要反复确认自己到底出错在什么地方。正是由于这样的做法，最后成功地帮助他们在激烈的竞争当中站稳了脚跟。
（4）粗放式到精细化的转变--用完美的体系强化集体的力量
日本著名企业家稻盛和夫在受邀谈论到中国经济的时候提出过这样一个建议：“中国企业家一直都在寻找精细化管理的道路，他们同时也都知道自己正处于一种什么状态。但是到了真正需要动手落实的时候，很多人却退缩了，理想很完美，落实不到位，最终得到的结果其实和原来还是一样的。”在他看来，中国的管理者并不是没有精细化的头脑，只不过由于种种原因，他们都没能将精细化管理落实下去。中国的企业都容易出现哪些问题呢？
首先，在企业规则上，领导者并没有建立起良好的制度，员工得到的指导非常有限。在这样的情况下，员工只能凭借自己个人理解和小聪明来开展工作，而领导则变成了飞天遁地的“救火员”。当这样一种“员工犯错误，领导补漏洞”的做法形成一种惯例之后，管理者就迫于压力，往往会为了解除危机而进一步破坏已有制度，如此一来，原本就非常不完整的管理体制，就越发显得危机四伏了。
其次，一方面，工作的标准细则没有完整地固化，员工在具体的任务执行过程当中遇到意想不到的难题，常常会按自己的理解解决，或者由上级处理，但很少将处理的方式固化为组织以后处理类似问题的准则，下一次不同员工遇到相同的问题时依然是无法处理，或者处理效果无法保证，另一方面，许多规则的制定过程中缺乏实际推演，反映到具体的实际操作过程当中，具体操作的人难以理解，这就会造成执行力差的结果。甚至在一些企业当中，它们的规则、文件都是“一次性”完成的，往往会显得艰深复杂，普通人难以理解，更不用说执行了。
再次，在大多数公司当中，科学的例会制度没有被完整地建立起来，这样的现状其实是非常糟糕的，团队管理如果不能对会议有效管理，就等于信息交换不充分不科学，甚至会“中断了信息交换”，层级关系之间的通讯就受到了极大的阻碍。这样看来，缺乏科学的内部例会管理，团队内部的沟通就会陷入举步维艰的境地，上下级之间意见无法统一，执行力差，同时在具体的操作、监督过程当中也容易出现越级指挥等一系列现象。然而不幸的是，对于例会设计缺陷的隐患，中国企业的管理者大多没有意识到其背后的危机。在很多时候，他们都将注意力集中在了“事前做好规划、事后做好总结”上面，殊不知，在任务执行的过程当中，用例会的方式来交流反馈，及时做出多方面的调整控制，实际上对于团队协作的帮助是非常大的。
稻盛和夫说：“一流企业的管理者，都是游戏规则的制定者和监督者，而不是具体任务的执行者。他们总是能够运用精细的流程和制度来约束、驱策其他的团队成员。相反，如果我们看到某一个企业当中，管理者总是忙不停，那么我们就可以说，他的管理规划出现了问题。长此以往，如果企业想要取得巨大进步，将会是非常困难的。”传统的管理学著作对管理者是这样定义：管理者通过别人来完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标，这隐含了一个前提，那就是过程必须有清晰明确的规则控制。
（5）机会型到战略型的转变--目标明确，消灭一切侥幸心理
成功确实需要时机的帮助，但是，如果一味地将希望寄托在机遇上面，那么任何人都很难取得最终的胜利。对此，稻盛和夫说道：“这里并不是排斥机遇的重要性，我们只是需要认识到这样一个观点，只有做出完美的计划，才能将主动权牢牢地掌控在自己手中，而这也是世界500强企业同一般公司之间最大的不同。”
事实上，大多数企业的管理者对于战略规划的重视程度还是非常不足的。比之于一个完整合理的战略部署，管理者更希望得到一个不错的机遇。
总体而言，战略管理，就是要为企业选定一个可靠的发展方向，指出集体的前进路径，在向目标迈进的过程在不要轻易被各种机会诱惑，坚定不移的做好自己的事，每天都向目标进步一点点，我们可以看到世界500强企业中的机会主义者是很少的，而中小型企业，往往更看重时机。事实证明，好的时机只能在一个企业的起步阶段为其带来可观的帮助，但是如果想要更进一步，就需要通过合理的战略规划和踏踏实实的落实规划来保证持续进步了。相对而言，很多管理者都属于盲目的“机会主义先锋官”，运气不错顺风顺水，风向一变就难以支撑了。在中国绝大部分地区，50%左右的公司在开办之后3年内就停产了，单纯是倒闭破产这一项，每年附带出来的失业者难以计数，而造成这一切的原因，实际上就是由于这些公司的管理者缺乏一个良好的战略规划，这一点是非常重要的。
联系客服
