理想、得到、元气森林都在用的绩效管理你不试试嘛？

又是一年一度写工作总结、评绩效、发年终奖的时候了。

身为员工，谁都想拿一笔年终大奖，开开心心回家过年。于是在“工作总结”上，大家都卯足了劲，恨不得把上学以来的语文积累都用上：哪些地方浓墨重彩，哪些地方一笔带过，如何详略得当，妙笔生花......一场年终总结的军备竞赛，就此打响。

结果便是：员工挥斥方遒，老板皱紧眉头。看了大伙的年终总结，感觉公司“欣欣向荣”，招来的都是“人才”。但现实是，员工的绩效表现肯定是有差别的：总有人默默无闻往前冲，也总有人“只说不干”；总有人业绩突出，也总有人原地踏步......

人们通常认为，企业中的员工绩效符合“正态分布”，大多数人的绩效落在中间，高绩效和低绩效员工是分布在两端的少数。但管理学家在调查研究中发现，企业中的员工绩效符合的是“幂律分布”——少数的优秀员工，创造了企业中的大部分价值。

美国管理学学者欧内斯特·奥博伊尔（Ernest O'Boyle）和赫尔曼·阿吉尼斯（Herman Aguinis）曾调研多个领域的人力绩效，结果发现：非凡贡献者的表现远高于大多数人。

“10%的成果来自最顶端的1%，26%的成果来自最顶端的5%工作者。”

因此，绩效管理的重要工作，就是识别并激励这群“非凡贡献者”。如同网飞（Netflix）掌门人里德·哈斯廷斯所说：“别轻信那些听上去很高尚的价值观，真实的公司价值观体现在哪些人得到了表彰、提拔或是被扫地出门。”

这也恰恰是企业的管理难题：如何激发优秀员工创造好的产出？如何不偏不倚，让绩效评估“奖惩分明”？

理想、得到、元气森林等领先企业，正在开启一种新的管理实践：用飞书OKR激发员工的高绩效，用飞书绩效识别高绩效人才。让组织围绕目标创造价值，让绩效评估更加公允客观，提升了业务负责人的管理能力。

这些领先企业，到底做对了什么？以下是飞书的总结。

用 OKR 激发员工的高绩效

越来越多的企业，选择用 OKR 激励员工创造好的业绩产出。

OKR 通过“目标（O）+关键结果（KR）”的思维框架，不仅关注目标方向也关注实现路径，促进组织的战略有效落地；同时，OKR 主张信息的公开透明，由此在组织内形成一张目标对齐网络，管理者可以了解战略如何落地，员工可以打开协作的窗口。

理想汽车在运用 OKR 之后，组织内就有了一张目标协同网络。通过设定承诺型 OKR，理想的员工通过网状协同和高频跟进，推动项目稳健落地，追求使命目标必达。今年11月，理想 ONE 累计交付达到10万辆，背后便是 OKR 支撑起来的组织能力。

看一看员工同事的评价

微软、宝马、谷歌、亚马逊、麦当劳、高盛、Adobe 等领先企业，在评估一个员工的绩效时，会收集他/她的协作者反馈。这种评估方式被称为“360°评估”，你的上下左右，只要有协作关系，都可以参与你的评估。

现在，360°评估也越来越多地被国内企业采纳。360°评估最大的好处，就是收集了多方的信息反馈，尽可能真实还原一个人的绩效表现，而不是只凭借员工的“自卖自夸”，或者上级的印象。

但也有人会质疑：万一员工都拉和自己关系好的人评估，怎么办？领先企业纷纷表示：不慌，有绩效系统来帮忙。

例如，飞书绩效会通过大数据与 AI 技术，根据协作紧密程度，智能推荐“360°评估人”。

相比人的主观判断，数据是更诚实的。人可以“拉帮结派”，但数据不会。

上级评估完，再做一轮校准

心理学中有一个认知偏差叫“多看效应”，指的是：我们会对熟悉的人与事，产生过多的好感。引用到绩效评估当中，一些不成熟的管理者，可能就会把高绩效给自己更“熟悉”的员工，而不是基于员工们的业绩产出进行判断。

因此，在上级评估结束后，企业会增加一轮绩效校准，保证绩效结果的公允。

飞书绩效发现，在实践层面，领先企业会明确校准原则、流程，选择合适的校准方式，并准备实战案例，分享给管理者，帮助他们做好准备。

绩效校准的基本原则

• 基于岗位预期产出做评价：工作产出应该符合岗位、职级的预期要求。

• 根据事实评价产出贡献和价值：评价产出而不是工作量或完成度。

• 重视可比性与差异性

• 同序列、同岗位（或相近岗位）、同职级人员的产出更可比；

• 不同业务、相似业务的不同阶段，充分尊重其差异性；

• 同类业务，可参考其历史相同阶段的绩效；

• 与竞品、标杆对象进行横向比较。

• 逐级校准，自下而上：所有上级要至少向下校准至-2的员工绩效。

在工具层面，这些企业的管理者会借助绩效工具中的报表和矩阵，综合全方位数据进行校准。

通过飞书绩效，管理者可以查看公司的整体绩效分布情况。如果将自己团队的绩效情况放在一个更大的背景板中，管理者便能判断团队的绩效分布是否合理。

同时，管理者可查看不同分类下的绩效分布。比如，打开“司龄”分类，便可以查看老员工和新员工的绩效分布：老员工是否持续保持高绩效？新员工是否“背锅”，被迫背了低绩效？

重视绩效反馈

绩效校准完成，绩效结果确认后，便进入了绩效反馈的环节。

对于管理者来说，绩效反馈是一个与员工充分沟通的好机会。尤其是对于绩效欠佳的员工，管理者可以充分了解情况，给予及时的建议和帮助。

在英特尔等领先企业，绩效反馈采取的是“1 on 1沟通”的形式。上级与下属面对面坐下来，经过对特定事项的讨论，上级可以将其技能以及经验传授给下属，而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。

如何做一场有效的 1 on 1 沟通？以下是一些可供参考的做法：

• 沟通前充分准备

• 员工：重点明确自己的问题/困惑/挑战，需要的资源/支持以及对业务/团队的建议。

• 管理者：明确下级做得好的地方，待改进的地方，同步业务/团队关键信息，同时围绕员工个性化的问题做一些准备

• 营造轻松舒适的沟通氛围：优先选择面对面沟通，选择双方都感到舒适的时间和环境。

• 保持开放真诚：管理者应当保持开放真诚，允许就尖锐问题进行沟通；管理者也应当准备一些引导问题，鼓励员工多提问，多发言。