据拥有亚洲最大企业资信数据库的日本帝国数据银行（T D B）统计，截至2010 年8 月，日本的百年企业共22219 家，创业超过1000 年历史的企业有7 家，超过500 年的有39 家，超过300 年的有605 家。日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。
普华永道的统计表明， 创业史超100 年的家族企业， 欧洲大约有6000 家， 美国有800 家， 日本则有30000 多家。位于欧洲的国际联谊组织He n o k i e n s 协会，只有创业史超过200年的家族企业才能加入，在目前约40家的入会企业中，有5 家系日本企业。
此外，韩国央行2008 年曾发布过一份调查报告《日本企业长寿的秘密及启示》。这份报告称，全世界创业200 年以上的企业共5586 家，其中日本多达3146 家，占了近60%，远多于排第二位的德国(837 家)。因此，有人认为，“世界上的长寿企业大国当属日本。而日本企业长寿的秘密，恐怕对同属儒家文化圈的中国更具参考价值。”
立足长远，培养企业接班人
日本是一个不折不扣的家族企业大国。据日本家族企业研究所统计，日本家族企业的数量占企业总数的约95%，而且，这些家族企业很好地实现了企业的继承和接班。
那么，百年企业异常多的日本，是如何培养接班人的呢？
日本家族企业继承研究专家藤间秋男认为，“不怀生死观的企业家是无法创建百年企业的，因为对企业而言，没有比企业掌舵人猝死更大的风险了。将‘人会死’甚至可能‘会猝死’视为理所当然的事，是企业风险管理的前提。企业家需将自己之后的企业该怎么办始终放在心头，尽快着手处理。”他本人现为创业已123 年的日本知名本土咨询公司TO M A 集团社长，企业第五代传人。
正是抱有如此的觉悟，日本的家族企业往往从其接班人少年时代起便着手培养。藤间秋男在幼儿园时代就被父母带到公司，中学时开始接触公司事务性工作，年少时的这些体验培养了其对法务、会计等专业的兴趣，这些也正是T O M A 公司的主业，而藤间秋男本人拥有公认会计师和司法书士双执业资质。
类似培养在日本食品行业更为普遍。日本的食品企业往往会让接班人从幼儿时期便接受“食育”( 食品教育)，以培养其一流的味觉，增强对食物的敏感度。比如创业于1865 年的日本铃广集团，对日本近代鱼食文化贡献极大。其现任社长铃木博晶回忆说，他从幼儿时期便被父母每月两次带去品尝一流的寿司、刺身等美食，以熟悉并分辨其中的微妙差异。如今他年幼的儿子也在重复同样的培养。
在企业预定的接班人成年尤其是大学毕业之后，往往不会直接进入接班公司，而是被安排去其他大公司磨炼数年，这被视为接班前必要的修行。
比如在三菱商事、伊藤忠商事、三井物产等大型综合商社内就潜伏着很多这样的预定接班人，而这在日本社会是公开的秘密。日本首富、优衣库社长柳井正当年从早稻田大学毕业时，其父亲就想方设法试图让其进入大型商社锻炼，但未能实现，柳井正不得不在东京无所事事地荒废了三个多月。在经历磨炼、积累了相对充足的经验之后，这些接班人会离职进入要继承的家族企业，正式进入接班程序，但一切还需从基层做起。要实现最终的接班还需要在家族企业内部的若干部门历练。
选才不拘一格，家族不等于血缘
日本企业能相对顺利地实现代际继承的另一个重要原因，便是对接班人才的选择不拘一格。与中国相比，日本的家族企业继承更注重家族的延续而非狭隘的血缘继承。
日本的家族企业并不必然让儿子继承，尤其是在从创始人传至第二代的时候往往更为注重“立贤”，而非“立亲”。为了解决“亲”的问题，日本的创业者会采取直接收养养子或纳为女婿后再让其改姓收为养子的方式处理。其中，最为人津津乐道的案例恐怕当属松下和丰田汽车。
这种“女婿+ 养子”的模式无疑会强化信任基础，同时也能扩大接班人选择范围，有利于保证接班人的素质和能力。日本最大财团之一的三井集团就有好几位继承者是三井家族的“女婿养子”。三井曾有掌门人甚至宣称，“我宁可要女儿而不要儿子，因为有了女儿我可以选择我的‘儿子’！”这真可谓一语道破“女婿养子”继承模式的精髓。
麦肯锡的研究也表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24 年，其中只有约30% 的家族企业可以传到第二代，只有5% 的家族企业在传至三代以后还能继续为股东创造价值。
世界各国的家族企业继承模式五花八门，但逐本溯源，无非都是基于如何实现“贤”与“亲”的统一结合。中国家族企业能否摸索出适合自身的接班模式，还需要时间和智慧的考验。
坚守本业，万变不离其宗
日本企业非常重视本业。细水长流，连绵不绝，不追求眼前利益的经营理念，使日本的家族企业很少跨界经营。同时，用百年时间专注于某个领域也为企业赢得了社会信赖，这种信赖成为长寿家族企业最宝贵的财富，提高了企业的抗风险能力。
以“金刚组”为例。在漫长的历史长河中，金刚组一直以建造佛寺为主，尤其是607 年建造的法隆寺是日本木造建筑的巅峰之作，与四天王寺并列成为代表日本建筑的两大历史遗产。这些精湛的建造施工方法一直保留在金刚组《施工方法汇编》中，代代相传，金刚组目前的公司顾问金刚利隆是第39 代。
在1400 多年的历史中，金刚组亦曾面临诸多波折。比如，日本在明治维新后曾出现反佛教运动，许多寺庙被毁；第二次世界大战时，金刚组曾靠承接制造军用木箱艰难地熬了过来；而在1934 年传至第37 代时，也曾出现后继无人的局面，家族最终不得不任命第37 代嫡孙之妻挑起大梁，成为第38 代传人。
毫无疑问，继承人选择上的灵活性是金刚组永久传承的重要经验之一。
不过，除了技术精湛、传承灵活外，金刚组成为超长寿企业的最重要原因恐怕当归结为坚守本业。金刚组第40 代堂主( 相当于总裁) 金刚正和曾言：“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密，坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。”在金刚正和眼中，无论经济繁荣还是衰退，专注于自己的核心业务永远是生存之道。
事实上，金刚组曾遭遇的最大危机也是起因于对这一原则的背离。在日本经济的高增长期，曾出现房地产热，金刚组也未能抵御住诱惑，除了建造寺庙、庭园外，开始涉足一般的建筑行业，在泡沫经济破灭前凭借高质量、高价格模式获利。但随着泡沫经济崩溃，房产市场陷入低价竞争，资产严重缩水的金刚组顿时债务缠身，资金周转恶化，2006 年不得不宣布清盘。
维艰时刻，出手相援的是大阪的知名建筑公司——高松建设。高松建设会长高松孝育认为，“传统悠久的东西一旦破坏就再难复原，让‘大阪之宝’金刚组崩溃将是大阪建设行业的耻辱。”在高松建设的强势支援下，金刚组完成重建。如今的金刚组已经重新回到原点，回到金刚家族家训中的名句——“莫贪图赚太多钱”，心无旁骛地专注于寺庙建设等核心业务。
长期关注百年企业的日本财经媒体人岸宣仁分析，日本长寿企业的总裁往往都是坚实、质朴、认真的人，即使在泡沫经济时期也大都能做到坚守本业，不会随意涉足与本业无关的业务领域。
可以说，日本长寿企业的经验或教训，尤其是在泡沫经济时期的所作所为让人深思、给人启发。在世事喧嚣之下，在他人四处出击、六神不定的时候，专注是多么难得的品质。专注，也许会失去某些潜在机会，但同样可能规避某些不确定风险，专注的反面是浮躁，唯宁静方能致远。 [文/蔡成平，新浪财经驻日代表，2016]
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