第 3 章 国际薪酬福利设计及普遍存在的问题对策
3.1 外派管理薪酬概述
3.1.1 国际薪酬的内涵
薪酬有广义和狭义之分，狭义的薪酬不包括福利，因此，企业员工的全部报酬为薪资与福利[19].本文讨论的薪酬则指狭义薪酬即只考虑以工资形式发放的部分。 跨国公司劳动报酬制度的重要特征是国际化的薪金设计，它不仅是考虑一国工资政策问题，而是要考虑到多国的劳动力市场、税收法律、劳动法、生活指数、社会经济环境、汇率及通货膨胀情况等因素的影响并兼顾内部公平才能对公司的薪金和福利进行成功管理。国际薪酬制度的设计是复杂的，它必须满足母国、他国和东道国三类人员的不同要求。包括：基本工资（底薪）、出国服务津贴/困难补助、奖金和其他补贴等。
3.1.2 国际外派薪酬管理的原则
国际外派薪酬管理的目标是要考虑企业战略目标，人力资源战略与具体政策的落实，留住有价值的员工，稳定国际管理队伍。因此国际外派薪酬管理要遵循以下两条原则： 薪酬水平就高原则；生活成本公司支付原则。被外派到异地员工长期工作在外， 往往在工作上和生活上的诸多不便[20].因此其工资水平需高于同级母国员工，以产生鼓励及补助效果。另外还需增加一定补助确保其薪资水平不低于当地水平。生活成本公司支付原则则指外派人员在当地产生的租房费用，安家费用，探亲机票费用及子女教育费用等都应由公司制度化支付。
3.2 国际薪酬普遍存在的问题及对策
3.2.1 国际外派薪酬结构设计
考虑到外派人员薪酬的复杂性企业如何设计公平的薪酬制度便成为大多数公司普遍存在的难题。外派人员的薪酬组成主要包括基本工资和激励工资，难补助金和工作外调津贴。
外派人员基本工资和激励工资的确定标准包括三类，分别是以总部（母国）薪酬体系为标准、以东道国为标准、以国际化员工薪酬体系为标准[21].三种类型的标准各有优缺点，使用不同种类的外派。基于总部的外派人员薪酬设计适用于短期派遣并且外派结束后需回国就业的员工。这种薪酬有利于员工归国后适应国内薪酬体系。基于东道国为标准的外派人员薪酬设计适用于外派时间很长，且东道国薪酬与母国薪酬水平相近的情况，或外派人员不再归国的情况。国际化薪酬体系只适用于具有高度流动性、经常在国外工作的员工。因本文提及的外派人员多属于一段期间后要回归母国的。因此本文涉及的薪酬应以母国薪酬为参考。
国际背景下的基本工资是指基础薪金、各种报酬和津贴的总额。如出国服务津贴、生活补贴、任职期间的福利计划及退休金计划部分。许多津贴是与基础薪金挂钩的。它可用母国货币或所在国货币支付。是国际薪酬制度的基础。底薪是跨国公司设计薪酬制度的主要组成部分。薪酬激励在跨国企业中是激励员工获取业绩的重要方式，并受到跨国企业的广泛关注[22].激励性薪酬可分为短期激励报酬和长期激励报酬[23].激励工资部分一般为绩效考核的结果应用部分。通常有两种方法：一种是以业绩的某一比例作为奖金池，另一种是以基本薪酬的某一比例作为奖金池。
生活质量补贴：一般指派出人员到东道国后由于生活条件艰苦而引起生活质量下降的补偿。跨国公司一般都有关于环境条件、资格、时间、数额等方面的具体规定。约占底薪的 5%-40%.
从管理学和组织行为学的角度讲，薪酬管理应该遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则[24].在制定外派人员的薪酬时还应注意薪酬设计适应企业发展，有激励作用并能在企业的支付范畴之内，外派人员购买力不能下降，外派人员的津贴合理等因素。当然如果只是单单因薪酬而讨论薪酬势必造成缺乏战略影响。薪酬的战略也要配合企业的战略和企业人力资源战略。图 3.1 反应了米尔科维奇和布卢姆等人提出的国际薪酬战略弹性模式，它将薪酬分为核心、按要求做和选择三个部分。
当然米尔科维奇（G.T.Milkovich）和布卢姆的薪酬涉及的是广义的薪酬。但也提醒我们根据企业的不同点设计多元化的薪酬体系。
针对外派人员的薪酬设计问题可适时运用激励计划。其中包括短期的年终奖励计划，长期的长期服务奖励，公司股票红利的分享，项目专项奖励，归国专项奖等各种奖励相结合。让员工不断的被激励，增进及技能和能力的发挥。增强其归属感和认同感进而减少外派人员流失。
3.2.2 国际薪酬税收问题及对策
外派人员通常需要同时向母国和东道国两边同时纳税。这就产生了双重征税问题。例如，美国税务部门要求驻外人员任职期间必须向国内税务局（IRS）备案。同时也应向所在国税务部门备案。中国政府也要求外派其他国家的中国人在当地依据当地政策纳税，并有义务在中国也进行纳税申报。
针对双重征税问题国际税收处理方法有两种。一种方法是税务平衡法即企业暂时代扣数量等于母国应税额的工资，然后支付所在国的全部应税额。这是跨国公司常见税务政策。其中额外支付的驻外补贴和津贴是免税的。目前，跨国公司一般会聘请国际会计事务所对跨国税务包括税法、社保、消费税等问题进行集中咨询管理，以避免各国税法不同带来的混淆，以便使员工在公司薪金政策框架内获得最优惠的纳税方案。另一种方法是税务保护法即员工的纳税额不超过他在母国薪金应纳税额。如其在外国的纳税额低于母国，超过部分则成为雇员的额外收入。
3.2.3 国际薪酬支付方案问题及对策
跨国公司对海外派遣人员的报酬通常采用综合性的支付方式，即对其按一定比例用两种或两种以上的货币分别支付。但是这种支付涉及国际间支付问题。如何避免汇率影响。如何针对各国不同的外汇付款政策问题日益严重。本文将针对施耐德公司的外汇支付问题展开论述。
面对汇率问题建议对外派员工工资进行定期调整。面对外汇付款限制问题建议各公司考虑统一由东道国发放母国货币或通过财务收支平衡销账。直接由东道国发放外币，提高了公司的国际支付的要求。公司是否具备这种能力，国家政策的规定等都需要具体考量。通过财务收支平衡销账涉及的是财务技巧。据业界调查西门子运用的就是这种方法。
3.3 国际外派人力资源福利概述
国际外派人员的福利是相对丰富的，而且大多也都是弹性福利制，这是因为他们由于公司的战略需要被派至另一个相对陌生的国度。无论是适应气候、环境，还是适应文化、习惯等，都是对外派人员及其家属的全新的考验。因此，出于对国际外派人员补偿的角度，或者是出于鼓励员工接受外派任务的角度，外派人员及其家属的福利补偿通常比在常住地工作的员工要更优厚。福利通常分为搬家福利、安置福利、过渡期福利、家属福利和社会保险等五个部分，通常均由公司直接支付。
第一，搬家福利即搬家费。第二，安置福利，例如：住房津贴。第三，过渡期福利，例如：艰苦补偿。有些公司以艰苦补偿的方式弥补外派人员到达外派地前几个月在交接工作和适应新环境时的辛苦付出，比如补偿其加班的辛苦等。第四，家属福利，例如：配偶援助，子女教育。有些高层领导者的外派工作是举家派驻的，那么其配偶的安置和子女的教育问题就是外派人员最担心的。为了解决外派人员的后顾之忧，由公司来解决这一问题无疑会让外派工作更有吸引力。第五，社会保险。保险是福利的重要组成部分，它分为法定福利和企业自主福利两大类。法定福利部分外派人员与非外派人员均是一样的，但企业自主福利部分有可能会更丰厚一些。不过具体是按照东道国的福利标准还是按照母国的标准就“因企而异”了。一般是随着东道国，但退休费用中东道国一般会比母国少些。在企业自主福利部分还会涉及一个累计福利的货币兑换的细节性问题。第六，带薪休假。国际外派人员因为存在与家人分隔两国的问题，因此带薪休假方面非常重要。这不仅能够体现公司薪酬体系的人性化程度，也能体现公司的诚意。例如大多数公司都会提供探亲假。只有家庭成员支持外派工作，远在国外的员工才会具备安心工作并产生高绩效的条件。
3.4 国际外派人员福利设计普遍存在的问题
国际外派人力资源薪酬福利管理问题是相对敏感的，因为处理不好很可能会直接导致外派人员回任率低甚至流失等一系列问题。具体的外派人员福利设计管理过程中，存有着以下几个方面的问题。
畸高。畸高是指国际外派人员福利水平高于平均水平过多，虽然这样可以吸引员工参与到外派任务中，但企业负担过重，而且也会使内部员工的不公平感增强，带来很大的管理不便。在外派管理中很多外派员工的福利开销甚至超过支付给其本身的薪酬水平。这样通常给其回任管理带来很大落差即接下来要讨论的另一个福利设计问题。
落差大。落差大是指员工结束外派任务回任后由于外派福利的相应取消而导致福利待遇回落。如果外派时的待遇过高，就很容易出现落差大的问题，这样就会让回任员工产生极大的思想波动，随之而来的可能是一些震动，不利于员工及公司的进一步发展。这个问题普遍出现在国际外派人员福利管理当中。
福利低回报。很多企业支付了相当高的福利水平却感觉到并没有受到预期激励效果。这是因为在双因素理论中福利属于不激励因素，员工自认为福利是自己应得的。因此过高的福利只能带来低回报。
缺乏灵活性和针对性。在很多企业中福利的支付都是大锅饭形式的即对每个员工都有效。外派员工的福利待遇随不同于本地员工但外派员工的种类也很多。
如何针对不同种类的外派员工设计灵活的福利政策则是现在企业普遍存在的问题。
针对当前中国跨国企业外派人员的福利状况而言，中国企业的外派管理中有两类情况：一类是集团高层管理人员的外派，另一类则是基层工作者的外派。第一类与西方的外派任务十分相似，而由于中国的大型跨国企业并不是太多，因此这一类在中国企业的外派任务中比重不是太大。第二类则相对更加普遍。由于国外的外派任务通常在较为荒凉和落后的地区，因此各种福利和津贴发放比较全面，基本上外派人员的工资全部都可以存下来。这样，相对优厚的待遇就会有人不惜冒着危险接受了。当然，付出与回报是成正比的，在那样艰苦的环境中工作，获得较高的福利待遇也是应得的。正是这这种高待遇可以让员工安心完成外派任务，也正是这种高待遇使回任流失率却非常高。福利的支出绝不是越多越好。
3.5 国际福利设计的创新对策
正所谓对症下药，人力资源管理者应该先对外派候选人的实际需求与期望进行充分了解，然后找到企业可以承担的、对方又相对迫切想解决的部分，通过长期协作的方式予以解决，这样外派人员得到了最大的满足与激励，而企业也利用最有效的方式解决了外派福利管理问题。如下对策可供参考：
1.灵活并可选择性的福利设计。即设计多种适合不同类型员工的福利，员工在多种福利方案面前可根据自身需要进行单方面或多方面的选择，甚至同意将部分福利转为工资发放。
2.建立福利工资挂钩配比。即打破最初的大锅饭配比法建立分等级福利配比政策。这样则避免了福利的过高配置，节省了公司成本。
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