论坛实录 | 以下内容根据安永咨询合伙人 孙岩 在“2023全球商业创新大会—人力资源数智化专题论坛”上的演讲内容整理而成。
全球未来工作世界正在进行的
六大变化趋势
一、在不确定的世界，全球范围内逐渐进行移动零工化转变
无论是国内的移动零工平台，还是海外零工建设，通过安永的调查，60%的受访HR表示，零工在他们的专业员工队伍中所占比例比三年前更高，48%的受访HR表示，相较不太专业的全职员工，在专业领域有特长的零工反而表现的更好。有42%的HR表示，他们未来计划通过更多雇佣临时劳动用工，去解决相应的问题。
二、劳动力及技能需求变化
千禧一代开始进入职场，未来全球50%的劳动力是千禧一代，以及老龄化趋势，这些变化都对企业工作变化提出了一些新的要求。员工多样性和心理健康也发生变化，例如66%的人患有无手机恐惧症，即害怕没有手机(SecurEnvoy)；富时指数成分股公司董事中有26%是女性，高管中只有10%（FTSE女性）；过去十年，与工作相关的焦虑和压力增加了33% (ONS)。同时，伴随人工智能等科技进步，新经济形式下的技能短缺以及缺少高技能人才吸引激励政策等，都会成为新的挑战。
三、以人为本的组织和员工体验
更多企业越来越关注以人为本的组织和员工体验。以前，可能更多企业强调客户体验、客户价值，但是现在更多的企业开始关注员工体验，提升员工满意度，从而提高组织效能，因为他们认为“顾客即人，人即员工，员工即顾客”。
四、商业及组织模式的转变
先通过安永的几项调研数据来看：89%的消费者表示，他们会更可能从有社会责任感的企业购买产品及服务；从全球来看，只有45%的千禧一代对雇主表示了极大的信任，41%不会信任他们的雇主；51%的员工表示，他们不会为一家没有强烈社会或保护环境责任感的公司工作；89%的受访高管表示，强烈的组织愿景与使命感能够提升员工满意度；80%的受访高管认为，如果企业的目标不只是利润，那么随着时间的推移，企业会表现得更好……可见，公众和员工乐意看到的是企业不只在意短期盈利，更要看长远目标，但是，只有少数公司是以愿景驱动的方式运营。因此，企业更要关注，衡量组织成功的方式正在发生改变。
五、通过智能技术与数据更加深入理解员工、组织匹配度及绩效提升
智能技术与数据的重要性在当下已日益凸显，对传统人力资源业务的挑战也额越来大。企业要充分利用智能工具与应用，将传统HR业务模式逐渐想数字化业务模式转变，从战略、客户、转型规划、数据、文化等不同层面快速转变提效。
六、人&机器结合的数字化转型与自动化
预计到2027年，7%的美国工作岗位将会因自动化而减少，而仅有10%的工作岗位将会被创造出来，这将导致7%的工作岗位减少，即980万人。管理者们将需要新的技能来管理由人工和机器人组成的劳动力大军，下一代HR将帮助公司实现人与机器融合工作的管理。未来已来，新任务取代旧任务，导致大规模的工作转换，管理层、业务部门和财务人员将看到他们的工作被自动化改变，因为实现自动化技术需要创建新的工作流、流程和度量标准，这些将由他们来重新构建。因此，把相应的AI工具作为日常工作必需，提升工作效率，是未来大家都需要不断提升的技能和必须面对的现实。
全球人力资源运营体系建设
近些年，中国企业全球化进程一直在加速，企业在不同的全球化阶段，HR的一些相关工作重点也是有不同要求的。企业可以根据自己所处的不同阶段、战略与业务发展情况，去制定和规划整体全球人力资源合规运营体系。简单总结，思考九个字：为什么？怎么管？管什么？
为什么？
（1）由外向内：监管趋严，境外合规管理迫在眉睫；系统性架构平台化的全球HR合规运营能力， 支持全球业务的弹性伸缩；
（2）由内向外：企业根据自身特点对合规体系要求有差异，要开展有针对性地进行境外合规体系建设。
怎么管？
1、全球HR合规运营模式：基于总部在HR合规运营上的价值诉求，设计全球HR合规运营模式，建议企业可以使用COSO的框架，去搭建HR合规性体系。
2、员工关系职能定位：全球HR合规运营模式下，如何定义全球化的员工关系？是用传统的人事管理还是用三支柱模型？或是用未来新的HR运营模式去构建全球化的运营管理？
3、总部授权管控定位的选择 ：保证价值创造与风险管理。从过往案例和客户来看，企业根据自己企业所处全不同阶段，包括是母国中心期、多国中心期、还是区域中心期/全球中心期，可以采用不同的授权方式，根据各企业实际情况有所差异，可以根据各个企业管控模式，采用总部授权相应的措施，如全面管理型、政策指导型、或者服务顾问型的模式，可以根据实际情况来进行相应的总部管控式的相应设置。
4、流程梳理：基于全球HR核心职能、流程运营实战经验，验证管理框架，梳理关键事项与责权 ，保证后续落地。例如，可以采用RACI模型，梳理管控关键事项权责等。
5、实施路径：可以根据国家分类、事项重要性及资源投入等排序构建试点策略，比如从亚太或东南亚开始进行试点，然后再推广到全球，这些是可以根据企业自身情况进行相应整体策略的部署。
管什么？
全球HR合规与风险管理图谱可以分成两个视角来看：
第一，总部管理视角，更多是从整体战略层面去重点关注，包括国际间的协定、区域（欧盟）规定与指引、国家法规 （劳工、税务、社保、职业健康等）、国家行业规定（CBA）与子地区/城市法规（Regional CBA）、公司系列HR政策等等，这些都是从集团内部视角需要重点关注的，从而提升运营效率和用户体验。
第二，本地管理视角，更多建议企业考虑多元性融合与本地化的融合，促进零工创新，更多关注包括像雇佣税与社会保险、劳动法、法定薪酬福利、职业场所的健康、安全、文化融合等等，通过公平感（多元）与差异化（包容）促进本地融合、灵活创新。
全球HR合规运营体系落地路径（示例）
按照之前的相关经验，整个全球化合规落地过程的时间和周期，最短的大概在6到12个月，比较长的一般都在2到3年时间。企业可以根据自身实际发展情况、性质和要求，去选择符合自身的全球化HR合规体系建设路径。
企业出海薪酬及税务合规
“走出去”的中国企业面临着一些海外派遣共性的挑战和难题
1、缺乏海外派遣政策了解，不同派遣类型管理混乱；
2、不同派驻地员工的薪酬福利缺乏内部公平性和外部竞争性；
3、如何平衡公司政策的一致性与差异化；
4、外派员工全球人才流动中的全流程管理；
5、如何建立全球性流动人才库；
6、合规风险增高，人事制度如何符合所在国的劳动法；
7、各国税务、社保稽查、当地法规更新；
8、中国个税改革后对于走出去中国人汇算清缴征管趋严。
应对以上挑战与难题，从实践角度给出以下几方面重点信息和建议：
一、国际派遣人员的薪酬构成与发放方式
一般薪酬发放模式：派出国发薪、派驻国发薪、两边发薪。
考量因素：1、派驻国工作签证、最低工资的要求；2、员工在海外的生活成本；3、境内社保和纳税的延续性（购房购车限购政策）；4、雇主对海外薪酬的个税、社保代扣代缴要求；5、整体税务成本优化。
二、国际派遣福利/激励科目分类
基于全球派遣的逻辑框架，通常可将福利科目分为三类：全球通用类、区域差异类、 派遣激励类。
1、全球通用类福利科目
可以分为培训及服务和费用福利支持两大类，各派遣国/地区的被派遣人员均享有的福利科目，适用原则与操作均保持一致。
2、区域差异类福利科目
视各地区消费指数、生活成本、派遣距离等，按既定规则在金额或假期天数有差异。
3、派遣激励科目
派遣到战略重点项目的员工获得一定的派遣激励；并通过递延奖金实现被派遣人员保留。
三、落实海外薪酬福利差异化管理
建议大家做全球化薪酬体系管理过程中，落实一些海外薪酬福利的差异化业务管理。如何进行差异化管理？建议通过三个方面进行相应的考量：
1、派遣模式，包括是不是派遣之后回国，员工现在在国内还是已经在海外等等？
2、相应政策，是长期派遣还是短期派遣，或是雇佣当地员工？
3、其他考量，包括市场水平、地区差异、家属随行等等。这些重点都考虑进去之后，再去搭建整个国际化海外派遣人员的薪酬体系。
四、薪酬管理工作重点：合法合规和成本效益
合法合规方面可以分为四个主要方面：
1、外派人员身份的判定，包括外派人员在母国、派驻国因为长期、短期派遣或者频繁出差所引致的税收居民身份的判定，以及境内外工作期间的划分，哪个国家拥有何种收入的征税权，在哪里享受税收抵免等；
2、薪酬数据内涵与数据安全，在多个国家进行全球化发展过程中，各个本地企业又会有自己的相应薪酬方面的诉求，我们建议把所有工资项进行相应分类，可以更好地进行总部薪酬管理，以及海外各方面的薪酬法律安全法规也要重视；
3、薪酬管理的合规运营，通过建立持续监测、识别、预警，防范薪酬服务合规风险，实现薪酬服务合规可控；
4、全球收入申报与汇算清缴管理，通常外派人员来源于全球的工资薪金收入（包括中国及派驻国发放的，或者第三国发放的现金、福利、报销费用）都需要在派驻国申报。
第二个重点是成本效益，也可以分成四大类：
1、了解并归集外派人员成本，包括薪酬福利的构成、税务成本、公司与个人关于税务成本的分摊、外派人员成本归集、外派人员成本与差旅人员成本对比分析等；
2、母国/派驻国的税收/社保优惠，例如是否有母国的税务优惠及减免（例如年金、社保）、派驻国针对外派人员都有许多减免与优惠等；
3、现金流管理运营高效，派驻国以及母国的税务优惠是否可在代扣代缴时就享受，这样一来不需要等到年末汇算清缴再进行退税，跨国抵免等，提高自己利用效率；
4、员工沟通与员工体验，公司有义务督促个人完成汇算清缴工作，因为很多的减免需要在年末汇算清缴时享受与申请，从而有效降低公司成本顾问参与汇算清缴工作能更好地培养合规理念。
五、税负平衡政策
推行模式
派遣前与员工约定派遣相关净收入，以此净收入为基础发薪，并估算母国假设税。公司支付并承担派驻国需代扣代缴个税，纳税年度终了后公司支付并承担应补税额；如果员工收到应退税额，返还给公司，公司同时完成与员工之间的税负成本清算。
税负平衡目标
原则上，税负平衡政策保证员工只需承担假设未参加海外派遣时的母国（派出国）个人所得税和社保自付部分，并不会因为海外派遣而承担更多或更少的个人所得税和社保费（“税费”）。一切因海外派遣导致的母国（派出国）额外税费和派驻国税费都由公司承担。在税负平衡的考量之外，该政策还保证：1、员工在外派期间履行母国（派出国）和派驻国个税和社保合规要求；2、协助规范员工遵守当地法律法规，并代表公司的良好形象。
企业出海数据合规
全球数据合规态势
重点国家的数据跨境规定如下：
1、欧盟
对于德国、匈牙利、法国等欧盟国家必须满足以下三个要求方可进行数据跨境传输：
► 基于充分决定的数据传输
► 采取适当保障措施的数据传输
► 特殊情况的减损条款
2、美国
► 美国未采取个人数据跨境传输限制
► 对于非个人数据进行严格的出口限制，如部分关键技术与特定领域的数据
3、韩国
► 数据跨境传输规定需告知数据主体信息类型、目的、接收方及数据保存期限等
► 获取数据主体的明示同意
► 须从数据主体处取得电子邮件
4、中国
► 对于在中国境内收集和产生的个人信息和重要数据应当在境内存储
► 对数据跨境传输的企业要求应进行安全评估
► 确保数据具备合法、正当、必要的出境理由
5、日本
► 数据跨境传输须获取数据主体的明示同意
► 仅限在日本个人信息保护水平同等或以上的国家进行传输
欧洲GDPR核心原则
问责制
根据当地法律的规定，在规定的情况下强制任命数据保护官（DPO）；
需要能证明GDPR合规性（例如，隐私影响评估（DPIA），审核，处理活动记录等）。
透明度
对当事人明确告知，当事人明确表达同意，且是以声明或积极明确的行为；
除既有数据内容告知，甚至须告知如隐私数据的安全管控方式、数据储存期间与决定标准、是否进行数据剖析与其方法、自动化处理隐私资料的运作逻辑等。
目的限制性
在流程上，厘清隐私数据搜集、处理与利用的目的；检视隐私数据管理上，是否有业务牵涉新兴科技，如大数据、人工智能、商业智能等应用；
在技术上，识别隐私数据的二次使用或自动分析活动，并获得使用者的必要同意或停止次要隐私数据的处理活动。
合法性
至少满足以下情况某一项，处理数据才算是合法；
数据主体同意为了特定目的处理其数据；
处理数据是为了签订或履行合同的需要；
处理数据是为了遵守法定义务的需要；
处理数据是为了保护数据主体或其他自然人至关重要的利益；
处理数据是为了公共利益等。
公平性
对数据当事人一视同仁，公平公正地开展收集、处理、利用数据活动
重点关注人力资源管理中的数据及隐私保护工作
随着GDPR等众多隐私保护类法规的出台生效，企业在确保对国际数据传输和跨境合规业务的合规治理同时，对企业内部的人力资源管理数据保护和权益保障也成为企业亟需开展的重点工作。
主要分成四个阶段：
一、识别人力资源管理场景下的隐私保护要求：结合公司用工事实涉及的地区，对隐私类法规及劳务法规关于个人信息保护的要求进行识别、梳理与整合；
二、梳理人力资源管理过程中的数据现状、业务流程和信息系统：围绕人力资源业务，从数据收集、数据存储、数据存储到数据跨境传输等环节，梳理员工个人信息及涉及个人信息处理的系统；
三、发现并评估人力资源管理过程中的隐私合规风险：结合隐私法规要求基线和数据梳理结果，从合规流程、员工隐私权利、数据安全保护等几个方面开展差距分析和风险评估；
四、提升隐私保护成熟度并持续对体系进行优化：随着风险整改工作的开展，持续化从体系建设、流程完善、文档完善、工具建设、技术改造、意识加强等几个方面提升企业隐私安全能力成熟度。
中国企业出海隐私合规应对策略
清楚了基本的工作思路，具体就要制定中国企业出海过程中应对的合规策略了，总结以下五方面：
1、中国总部与外国子公司分别签署新版欧盟标准合同条款SCC；
2、通过个人数据处理告知书告知相关员工；
3、制定海外员工个人数据保护制度(自我证明合规,有相关的组织和制度、培训等）；
4、开展数据保护影响评估（DPIA,自我评估或请律师事务所、信息安全公司出具低风险报告）；
5、根据评估结果采取适当的补充措施（组织、合同、技术等方面的措施）。
建议遵从四个步骤，紧密结合系统能力，从零开始推进数据隐私和信息安全合规落地：
第一步：组建数据隐私合规专项团队
合规流程需要跨部门、跨组织协作，厘清角色分工是开展工作的第一步，企业需要快速厘清相关责任人，明确责任和分工，制定合规检查清单。
第二步：解析产品能力
企业要提供合规功能明细，并明确可采集信息范围。
第三步：推进内部流程
首先确认数据采集范围，然后明确数据管理流程和责任，并且拟定GDPR合规协议。
第四步：完成系统配置
关注在线签署功能配置、数据清除功能启用和合规记录报告。
当然，我们在整个海外出海过程中，可能也还会遇到一个非常现实的问题，数据中心的选择，我们是采取单一的数据中心还是多数据中心？个人观点来看各有利弊，可以根据企业自己发展情况和策略，进行相应选择。在单一数据中心，无论是部署在国内还是海外，益处在于流程便于管理，包括进行全球流程化方面会更加方便，直接在一个系统中进行登录就可以了，并且运维成本相对低；但同时也有弊端，如数据出境方面，如何去符合合规流程？这方面压力较大。而选择多数据中心，因为不涉及数据出境，合规风险方面小一点，但是会有多套系统，彼此独立，不能互通，便捷性就降低了，实施成本和运维成本也就更高。
因此，我们建议，中国企业在人力资源做海外HR数字化推广过程中，采用全球化Roll Out这种“共性+个性”的实施推广策略。所谓的共性+实时推广策略，就是可以制定全球化统一模板，再根据本土化需求进行设计，从而形成整体解决方案。这样就可以应对未来业务出海的快速布局。
综上所述，总结下来我们认为未来整个全球化人力资源关注点主要是六个方面：数据驱动、技术驱动、薪酬税务合规、数据合规、跨文化融合（DEI）、关注点回归到“人”，因为毕竟是做人力资源工作，所有出发点是“人”，回归点也是要到“人”。
联系客服
