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今天分享的书籍是《别让猴子跳回背上》。
作者威廉·安肯三世，威廉·安肯企业管理顾问公司首席执行官。多年来一直致力于企业经营与管理的课题研究。其国际知名的独特管理理论—“处理管理时间”已流行40年之久，深受各国各层次管理人员赞誉。
这是一本教我们做责任划分的书，那责任划分跟猴子有什么关系呢？因为作者眼中的猴子就是我们在面对具体工作的时候，要进行的下一个步骤，或者叫工作任务，他把它形象地描述为猴子。为什么非得把它描述为猴子？因为作者觉得猴子有一个特性，就是会乱跳。就是该养猴的人闲着没事干，不该养猴的人背上趴了一堆猴，什么事都是他干。所以，这本书其实是告诉我们在工作划分上，领导和下属的边界应该在哪儿，这就叫各司其职。
什么样的领导才是好的领导？什么样的管理才是好的管理？好的领导和好的管理，一定不是自己去完成所有任务，而是发动更多的人去达到一个组织目标。如果猴子乱跳，结果自然就是团队的组织绩效会下降，效率也会变得很低，所有人都在抱怨。抱怨的对象是谁呢？就是那个养猴最多的上级。
1、 认识猴子
假设你因为工作表现出色升职了，做了一个小领导，带了一个小团队。你有四个下属：小王、小李、小美、小钱。
你周一去上班，在走廊里，小王把你叫住说：“领导，我们有问题。”你听到有问题得解决，这是你的责任，你就停下来，在走廊里听他讲工作当中遇到的问题。但是！小王说话特别啰嗦，听了半个小时但还不是特别了解，你一看表，半个小时过去了。你说：“等会儿，小王，我跟小美约了一个会，等我跟她开完会，我再来讨论你的问题，让我想一想。”
你碰到小王之前，猴子在小王的背上，那是他的工作任务。当他说“我们碰到问题了”之后，你说“让我想一想”，说完这句话，猴子在谁背上？在你背上，因为你要想一想，然后给他一个答案。
于是，小王回到自己的座位上，等待你的回复。你跟小美开会开了大概一个小时。开完会，你说：“小美，给我一份会议纪要。”
这一次，你比刚才面对小王的时候往前进了一步，因为猴子还在小美的背上。但是，当小美真的把会议纪要用邮件的方式发给你之后，猴子在谁背上？还是在你背上！因为那个时候开始，小美开始期待你的反馈。
跟小美开完会，你又跑到小钱那里。小钱在团队里负责公共关系，制定了一个完整的公关计划，也很有经验，计划也相对完整。你听完她的汇报之后，在告别的时候你说：“很好，如果我能帮上什么忙，你就来找我，我很乐意帮忙。”
注意！你说完这句话之后，猴子在谁背上？猴子来到了你背上。本来这个工作是小钱该做的，但你伸出了你的援手，表示你愿意随时去解决小钱需要解决的问题，这个猴子就被你从她背上抓到自己背上了，小钱真的就会来找你。
经历完上面的事情，这一上午就过去了。中午你开始吃午饭，下午处理自己的工作，因为还有其它部门需要你协同，你还要完成老板交给你的任务。
到四点半的时候，小王回来找你了，说：“领导，那件事你想得怎么样了？”谁是上级？谁是下属？你是上级。但谁在问那件事进行得怎么样了？小王。猴子从他的背上跳到了你的背上。
作者告诉我们，每一只猴子的两边都有两类人，一类叫养猴的人，或者是负责执行的人，另一类就是监督者。很显然，上级应该是监督者。但刚才那几个场景，谁在监督谁？是下级在监督上级。该养猴的人把猴放到了上级的背上，所以他反过来监督上级。这就是我们常常能看到的，由于责任分工不清楚，或者说管理者没有意识到彼此之间的责任是什么，而把所有的猴子都往自己背上抓导致的结果。
何谓猴子？“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。那身为管理者到底应该做什么呢？他们和下属之间应该是什么关系呢？
2、 五种层级的员工类型
在区分角色和划分责任的时候，作者明确了不同员工的不同层级标准，他把它叫安肯自由量表。
员工的能力大概分成五个层级：
第五层级：独立行动，例行性报告。这样的员工什么事都不用麻烦上级，他自己就能搞定。只是到了规定的时间，给我汇报一下事情的进展就可以了，但不是所有员工都有这样的能力。
第四层级：行动但是需要立即请示。这意味着他的报告频率超过了例行的程度。本来一周开一次例会，他可能中间找你六次，但仍然可以执行，可以完成下去。
第三层级：员工可以提出自己的建议。当公司或者他的工作面对一个需要解决的问题的时候，他会给你几个方案，然后由你来裁断，或者由你们共同讨论决定选择哪套方案，或者再补充、丰富、完善，然后去执行和完成。
第二层级：请示要做什么。什么事都来问领导，我们该怎么做，要做什么。
第一层级：等待指示。领导不告诉他做什么的时候，他真的就没事干。
作者告诉我们，很多管理者的时间就是被第一、第二层级的人给消耗掉了，也就是指等待指示和请示要做什么的人。
如果你总是受到第一、第二层级的打扰，会发生什么？假设你的四个下属每人每天放三只猴子在你的背上，四乘以三就是十二只猴子，如果每个问题解决需要花半个小时，十二乘以零点五，你一天要有六个小时去解决他们的问题！
1、猴子跳到领导背上
假设一天工作八小时，你还剩两个小时，这两个小时内你要完成你的上级交给你的任务，和同级其他部门配合协同的工作。
时间肯定不够。时间不够怎么办？作者第一反应是最近的进度落后了，感到内疚。他的解决方案是，要尽量找出更多的时间，或者提早退休。但自己又做不到提早退休，因为还有家要养，房子要还贷，那就只能尽量找出更多的时间，加长自己的工作时长。所以，为什么很多领导者每天忙得焦头烂额，从早到晚有处理不完事情，就是这个原因。
后来作者因为懊悔失眠了，他觉得自己太笨了。我怎么解决不了这么多问题呢？我花这么多的时间，怎么还有这么多的问题排着队来等我解决呢？
然后这个人梦中就去见了上帝，他对上帝说：“你可以作证，我勤勤恳恳，全情投入我的工作！”
上帝说：“对啊，这一点我承认。”
他说：“那你看看我的业绩表现。”
上帝就说：“我看见了，那里有什么？是空白的。”
他这么投入，他的业绩表现为什么是空白的？因为那不是他的猴，那是别人的猴，他自己的猴还没时间喂，都快饿死了。
2、 把猴子还给员工
礼拜一，他去上班，走廊里四个员工都等在那儿，因为上周五领导没给他们答案。
小王说：“我们要怎么解决预算超支的问题呢？”
小美说：“删减成本的计划怎么进行啊？”
小钱说：“我们进度落后了，我们怎么能赶得上进度报告呢？”
小李问：“我们跟大客户之间这个问题，我们交付出现了困难，怎么解决？”
作者说，小心“我们”。周一上班，小王说：“领导，我们碰到了问题。”他说这句话的时候，好像他是团队中的一员，这个问题是团队共同碰到的问题，需要大家共同解决，而解决能力更强的人、责任更大的人是上级不是他。所以这个猴就从他背上跳到了你的背上。
如果你不想过作者描述的生活，没有自己的私人生活而且有做不完的工作，这个时候你应该怎么做？
作者打断小王：“等一下，你说我们碰到了问题，我们先界定清楚到底是谁的问题，是你的问题，还是我的问题？”
问题总有明确的责任人。在作者描述的场景中，小王身为下属，他必须证明这个问题是领导的问题，才能把猴子放到领导的背上，要不然这就是他的问题。这个时候上级就可以说：“如果是你的问题，你来告诉我，我们怎么解决。”
在上级和下级之间的关键对话当中，有两个明确的原则：搞清楚是谁的问题。要双方都明确谁是那个养猴的人，谁是监督者。问问题的人永远是领导，而不是下属。
所以，他会跟小王说，“我来负责问问题，你来告诉我答案，这样行吗？”小王会说：“我也不知道。”
该怎么面对这种回答呢？作者建议是：“我已经听你讲了半个小时了，我也只是听了个囫囵大概，但是你知道我很忙，我没有那么多时间来处理这么一个具体的事。你回去好好想一想，想好了来找我，你告诉我准备怎么解决这个问题。”
小王愣了，领导以前不是这样的。因为领导受够了到处养别人的猴的生活，他痛下决心，以后再也不养别人的猴了，他就可以这么毅然决然地拒绝小王。
十点多的时候，你去走廊里转一圈碰见小王了：“小王，那件事怎么样了？”
这句话以前是小王问你的，现在终于轮到你问他了，猴子在小王的背上。 小王说：“没办法，我也不知道该怎么办。”你说：“好，那你继续想。”
这样来来回回进行了几十个回合，小王每次都想把猴扔回到你的背上，你就是拒绝。最后，小王放弃了，他放弃了跟你打拉锯战。
他说：“好，我来想想办法。”以前这句话是你说的，现在是他说的。
要想成为好的领导，你要培养他，他自身的能力要进步。总有一天，他能做到你都做不到的事，这才是你的任务。把员工培养成第五层级的员工，什么事都不用你操心，你只要结果就可以了，这样的员工岂不是很好？
作者回忆了小时候不会写作业，去找爸爸妈妈求助的场景。
作者：“妈，你知道这道题怎么做吗？”
妈妈：“来，我做给你看。”
作者：“好，那个题怎么解呢？”
妈妈又给他做了一遍。一共十道题，妈妈都给他解完了。
妈妈：“会了吗？”
他：“会了。”
安肯回去把妈妈的解题内容抄了一遍，第二天拿了一百分。回家之后特高兴，他说：“妈，我今天得了一百分。”，妈说：“很好。”又跟他爸说：“爸，我今天得了一百分。”他爸说：“不，是你妈得了一百分，不是你得了一百分。”他一开始不理解，怎么不是我得的？卷子是我写的。
后来他发现这个事情有效果的时候，他就会重复这个事情，不停地去问他妈。他妈有一天烦了，说：“你爸是大学数学老师，他数学比我厉害，你问他，别问我了。”
他真去问他爸，他爸说：“你要解的这道题，具体怎么解我已经忘了，但我相信我可以协助你解决这个问题。我们定个规则，我确实可以帮你，但是我来问问题，你来回答，好不好？” 安肯答应了。
爸爸：“好，我可以帮你什么忙？”
他说：“这道题怎么解？”
爸爸：“等一下，你忘了咱们的规则了，我来问问题，你负责回答。你准备用多长时间，把这道题解出来？”
他：“半个小时吧。”
爸爸：“好。”
过了半个小时他又去找他爸去了，他说：“我解完了，你看对不对。”
爸爸：“这个思路好像不对，你要沿着这个思路往下解，这个题就解不出来了，你要自己去找到哪里不对。”
他就回去找，结果一道题花了他一个半小时，那一晚上，他一共就算出来三道题，因为该睡觉了，没时间算其它的题了，结果就得了四十五分。
他发现这样不行，他又去找他妈，说：“我爸不帮我啊，还是你来帮我吧。”然后他妈说：“我跟你说过，你的这些题我都不会做了，你爸懂得多，你去找你爸，你爸会做。”这个时候，他说了一句非常关键的话，他说：“我知道他厉害，可是我不想学那么多。”
所以，当你解决了下属的问题，当你替你的孩子算出了数学题的时候，你的孩子觉得解决算术问题的责任是你的，他本来可能还想增长点数学能力，但他现在既然可以有一个更高效的方式拿到高分，他就不想学那么多。
所以，作为领导或者家长，你的任务是让他们获得自身能力的成长，这是作者特别强调的一个组织里员工心理健康的基础。作者提出了喂养猴子的六大规则，就是保证工作能够推进下去的六大规则。
第一个原则：要么喂养它们，要么射杀它们，但千万不要让它们被活活饿死。也就是说要么布置任务，要么取消任务，但不要布置了任务后，任由它被下属遗忘。不要让下属承担太多工作，不要给他们太多的任务目标。
第二个原则：只要找到需要喂养的猴子，下属就要找出时间喂它们，但是千万不能过量。这里强调的是明确了工作目标或工作任务后，要保证这些猴子都有喂养的人，而且这些人需要明确地分配出时间来喂养这些猴。
第三个原则：猴子必须要放在下属身上。
第四条原则：如果有冲突发生，预定喂猴子的时间可以在任何一方的提议下做出更改但不被视为延误，但事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
第五条原则：尽可能要面对面地喂猴子，至少要打个电话，而不是通过备忘录、电子邮件的方式。汇报完了进度之后，不要让下属把工作报告留在你的办公桌上。因为这很可能变成你的责任。
第六条原则：超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告，应该在一页的摘要当中写清楚，以便展开即时对话。
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