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作者：沙添 Sandy丨倍智 COO
朋友圈里曾经有一篇叫《为何80%以上的领导力模型都没有得到很好地应用》的文章。
关于落地的问题，确实是每个HR都关心的问题，也是开口闭口谈的最多的问题。能力模型是否能够落地，是我们在给企业服务过程中遇到的最多挑战。
能力模型为什么不能够落地？基于我们长期对企业服务以及对高管交流，我把它总结为能力模型不能落地的七宗罪。
01
为什么要做能力模型？
这个问题回答起来就像哲学里面说，'你是谁'、'从哪来'、'到哪去'，假如能够清楚的回答这个问题，基本上我们就有七成的把握可以避免剩下的六宗罪的发生。
能力模型是一个非常软性的模型，通常包含两种能力，一种是hard skill，另外一种是soft skill。之所以是soft，有两层含义。
第一层，能力模型难以直接判断。它描述的东西不像会不会打字，懂不懂外语这些硬的技能那么容易权衡。
第二层，能力模型它具有很强的弹性和可塑性。在不同的企业、不同的环境、不同的文化中，它呈现出的样子是不一样的，所以第二层更关键的。
能力模型的弹性非常大，可塑性很强，我们很难轻易去达成一个共识。因此在整个公司范围内才需要去建立一个model，让大家都回到一个统一的标准上来。
让HR在企业的实践中，建立一个能力模型，本质上就是建立一套统一的、在公司范围内一致的语言体系，不管是用在人员的招聘上，还是用在人员的发展上。所以对于能力模型，我们一定要很清楚为什么要建这样一个模型？它的模型究竟应该要用在什么地方？如果没有这样一个前期的共识，那么这个模型无论是建的过程还是最后的结果，都达不到我们想要的效果。
02
能力模型怎么建？
搞清楚了什么是能力模型，接下来就是怎么建的问题。要花多长时间？要花多少钱？这都是企业非常关心的问题。
有的企业会花大量的钱要求我们去访谈、去测试几百人，最后建一个模型。
也有很多企业说“我想快点，你能不能一周给我搞定？我的预算只有几万块钱。”
甚至有些企业不想花钱，在市场上去买一些标准的通用的模型来做。
这些方式都是建模，但建出来的东西肯定是有差异的，这个差异的大小就要看建模者的个人水平了。如果是从外部咨询机构去请人来建模，他花的钱和消耗的时间就是非常大的，那么作为企业，需要去判断这样的时间和成本究竟该不该花。根据以往我为企业服务的经验，有3种情况是花钱最多的，而且是一定要花钱的。
第一种：定制符合企业的语言和企业的文化的能力模型。
希望模型能够闪耀着企业文化的光芒，烙上企业内部语言的烙印，几乎每一个能力的指标都要用企业内部的话术去描述。在这种情况下需要有顾问去进行大量的访谈，深入到一线、业务线，与HR反复地讨论。像我们给腾讯建的这个'帝企鹅'的能力模型，里面有一句话，'像蘑菇一样思考。'这就是腾讯的语言。但是要建这样的模型就一定是要花钱的，而且需要花一定的时间才能够去完成。
第二种：企业需要找到一个标杆，而这种标杆在内部是没有的，一定要到外部去找，去借鉴外部的最佳实践来建立一个模型。
这种情况下需要咨询公司或者顾问花很多的时间进行标杆分析、案例研究，所以，钱也是省不了的。
第三种：企业确实有钱、任性。
如果一个公司它的运作很成熟，也非常崇尚经济适用的文化，对语言的锤炼要求也没那么高，在这种情况下是不用花那么多钱。要怎么样才能够去以最经济有效的方式去建一个模型呢？在这里可以给大家推荐一种能力卡片建模法（Talent Poker）
相对成熟的公司一般都有自己的能力指标，能力指标库基本上涵盖了绝大多数企业、绝大多数岗位所需要的能力的指标、标签和行为。
倍智的能力指标库有67个典型的能力标签，这些标签基本上覆盖了我们服务过的中国标杆企业的能力模型，业务线的领导还有顾问在进行半天到一天的工作坊的培训之后，基本上就可以建出一个模型，而且能够让你的客户、让HR线的大佬们很快地对能力模型有一个共识，这就是能力卡片建模法。
03
能力模型是不是没有细化就没法用？
这是个因人而异的问题。我们在给企业服务的过程中遇到不同类型的客户，有的客户对能力模型的细化程度要求非常高，每一句话、每一个标点符号、每一个措辞都要非常地严谨，而且要非常地细致。
这是因为他的管理人员的成熟程度不高，职业化程度不高，所以他并不知道该怎么去用这个模型、该怎么让这个模型能够更好地在招聘、在人员培训发展中去使用，但是如果管理人员的成熟度高，模型是可以粗一点的，管理人员在给一线的人员执行这些模型的时候就会有更多的空间，从而能够把这个模型演绎得更好。
比如我在宝洁的时候，我们的领导力模型就很简单，叫'5E'，就是5个单词，5个指标，基本上管理人员都能够理解，也知道它的要求是什么样的。我们按照这样的要求去评价分析每一个管理人员，从而找到他们可以改善的空间，也按照这个要求去招聘每一个管理人员。
但是，假如一个公司从来没有用过能力模型，我们建议一开始不要把它做的太细，因为太细的东西，它不那么性感，从而给我们在应用的过程中带来很多的理解障碍，因为每一个词语每一句话的理解是不一样的，比如'张三'理解和'李四'理解就不一样。
越细的东西看上去好像越完美，其实在往下推进过程中会变得越复杂，就像一个字典，它已经非常细了，但是我们记不住字典里面的任何一个词，我们很难去推广它，我们只有在需要用的时候才会去查它，所以我们不希望把我们的能力模型建成一本词典、变成一个去查阅的工具，它应该是一个生动的、让每一个人都记得住、能够随时去运用的一个工具。
04
能力模型怎么可以让业务线认可？
有很多的企业HR花了很大力气搞模型，只在评估的时候用一下模型，其他时候不用，怎么避免这种情况？
首先，建模的过程应该让业务线来参与，让他们来认同这个过程，让业务线的语言、业务线的诉求在模型建立的过程中得到充分的释放和认可。其次，我们不应该让每个人的语言都在模型中去体现。比如，当你去开研讨会的时候，如果这个模型是体现了所有人一致的，最后它就什么都不像，它一定要让业务人员、让参与建模的人在发散的同时，还要收回来，否则它就不是一个model。一个好的模型不是方方面面都照顾地很好，一定是有所取舍。
在这里大家可以借鉴一下我们一个客户的做法。
他们在人员的内部晋升的过程中，是按照模型的要求进行了测评。这个测评是由HR和第三方一起来做，在大家做完这个测评以后来讨论这个人得分怎么样、是不是应该晋升、是不是应该去发展，并拿着模型和测评结果去一一对比。
这是一种非常好的应用场景。通过这个环节，他就可以很好地去匹配所有的业务人员对工具标准本身以及这个下属本身的情况。通过这个匹配，他也能很好地去掌握能力模型这个工具。当然，这样做的前提是你的老板是支持这个模型的，业务线的人在真实的场景下去用这个模型。
在一开始在建完模型以后，我们作为咨询公司的顾问也会传授、帮助、带领人力资源部的人，一个一个地去校验人力资源部的人是不是完整的掌握这项工具，同时人力资源部的人也应该用这样的方式去校验和让业务线的人一个一个地去确认他们是不是掌握了这样一个工具。只有这样，他们才会认同和认可，这就是我们讲的'传帮带'的过程。
05
能力模型应该如何落地？
这个事儿有点大，我们可以探讨能力模型从哪里下手落地会比较容易。在过往的实践里面，做能力模型的企业大多数都是从招聘先落地，这样会比较容易成功。这主要有3个原因：
第一，'选'比'育'更重要。选对了，后面就会事半功倍；选错了，你的老板要再砸很多的钱去培养他，并且效果是很差的。所以你告诉老板说，'我们选人一定要选对人'，你老板一定会支持。
第二，招聘比培训更容易，更快出成效。通过能力模型在招聘中的应用，很多公司把离职率降低了80%。这个数据很容易量化，也很容易争取到领导和业务线的认可。
第三，无利不起早。业务部门招人是'刚需'的，你要求他按照模型来选人，否则就不能够过人力资源这一关，这个时候他一定会使用这个模型。
所以，在招聘中去落地模型，然后把业务线的人、参加面试的领导们都培养成熟练使用模型的面试官，就很容易落地了。在给企业做模型的落地辅导的过程中，我们最多的一次是陪客户的面试官面了30多个人，每面完一次就做一次扎实的反馈与沟通。这样，每一个面试官都能够扎扎实实地去用好这个工具，从而也就落地了。
06
在内部人才管理中怎么落地？
内部管理中涉及到高层的选拔、晋升、人才培养等等一系列的动作和流程，每一个都可以成为一个独立的体系。但是这里面关联到一个能力盘点的问题。标准做出来了以后，就要对号入座，然后盘点，盘点就得说测评工具。
很多时候，人力资源HR比较容易直接画等号，盘点就时测评。HR非常希望有一个工具能够让所有的能力结果一目了然，并通过数字分数全部排出来，这样他就做的是数学题，而不是判断题了。本质上，能力盘点最后引申的含义是一个人事决策。
以我们自己的观点来讲，我们一定要用好测评的工具，但是不能够百分之百地相信测评的结果。测评的结果是可以参考的，但是在做人事决策的时候一定要有自己的判断。因为市场上任何的测评工具，成熟公司的也好、不成熟的也好、国外也好、国内也好、包括我们倍智自己的测评，在线测评工具的信效度是0.6-0.7就已经很高了，这也意味着还有百分之三四十是有偏差的。
如果仅仅以在线测评作为对晋升选拔的考察，那还是不够的，一定要加上一些综合的其他的评判，比如说面试的环节、比如说'BEI'、测评中心等等。这样才可以更全面更系统地去考察一个候选人，去修正那些在线的以及主观上认知的偏差。
另外，就内部人才管理的落地而言，测评工具的核心是一个辅助功能，如果涉及到非常重要的人事决策的话，那么我们的建议还是你多花一点钱去买整套的评价中心的服务，让线上和线下一起来帮助你做一个正确的人事决策。
07
有没有确保能力模型在企业落地的'一招鲜'的神器？
很多人会幻想有一种武功，像武林绝学一样一招鲜吃遍天。实际上，对于人力资源管理、对于测评、对于评价、对于模型的落地，都没有这样'一招鲜'的神功。根据每个企业的实际情况，每个部门、每个人的情况也会有不同，所以针对模型落地的问题是需要基于当时的情境去考虑的。
有些企业的问题是领导和业务线支不支持的问题，如果不支持，就落地不了；有些企业是机制和流程缺失的问题，也就是建立的模型和人力资源的日常管理之间不应该是割裂的，否则就没有人会认真的去对待它；有些是缺乏工具支持的问题，一个模型很抽象，必须线上和线下一起结合起来用才能落地它、量化它和改善它。
08
如何实现真正的落地？
如果真的是要说有什么神器的话，在你的老板绝对支持的情况下，你的神器就是：
利用合适的测评工具，然后将这样的工具和我们的流程机制紧密结合在一起，从而让模型能够真真实实地应用和服务到企业管理中，服务到人才管理的各个环节里面去，这样它才可以真正地去落地。
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