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一直来对MBA的态度都是有用值得学，但讲得大部份是理论，真用在工作中需要经验积累，所以要报着找答案的心态去学，没相关经验则最好别学。
要学就一定会涉及管理与领导力，且是从头就得开始。领导力书籍平常没有少看，日常也在实践，所以并不太在意那一堆堆的理论，更多想的是如何完成作业，可被最近一个主题引起兴趣。
『管理者需要具备哪些品质或能力才算优秀？』
有远见、执行力、关心下属、身体力行、策划能力、有效率、高情商、沟通能力、谈判技巧。脑子里立马浮现出这些词汇，相信如果常看领导力相关书籍，这些也是最常出现的词汇。
一直以来都认为上述能力都重要，且需要结合自身优劣势来培养，执行力强就多发挥，情商低就多弥补，有一些做不到就需要团队弥补。就像木桶理论，这些『品质』就像组成木桶的一根根木板，盛水量取决于一最短的那根，所以最重要的那根取决于当下的短板。
真的对吗？
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2009年，全球员工满意度最高的公司Google，决定研究优秀的管理者需要具备哪些品质，从而确保Google能持续不断的培养出优秀的管理者。
怎么研究？很简单，通过采访与调查问卷来总结在下属心中，优秀的管量者常具备何种品质。
2013年报告出炉，历时4年虽不能代表所有人，但以Google在员工满意度上的口碑，以及上万份对管理者与员工的采访调研报告，个人认为至少结果能做为重要的领导力参考标准。
调查结果排名如下，排名越前越重要！
1. Be a good coach. (得是一名好教练)
2. Empower your team and don’t micromanage. （授权且不进行微管理）
3. Express interest in team members’ success and personal well-being. (关心下属功绩与个人情况)
4. Be productive and results-oriented. （有效率且以结果为导向）
5. Be a good communicator and listen to your team. (善于倾听与沟通)
6. Help your employees with career development. （有助于下属的职业发展）
7. Have a clear vision and strategy for the team. (有明确的方向感与策略)
8. Have key technical skills so you can help advise the team. （具备职位需要的相关技术能力）
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没有想到在一家前沿科技公司，重要的不是技术能力而是教练技巧！更惊人的是技术能力居然排名最低，而我却总觉得技术知识都不懂如何去与下属同事交流。
一种解释可能是当人被授予管理者角色后，技术能力可能被认为是基础能力，而手下开始期待管理者技术外的能力，这样才能体现出管理职位与非管理职位的不同。
这点确实给人以当头棒喝，突然意识到我好像就是把技术知识定义为自身核心竞争力，却忽略了随着职能角色的转换，当初在某职位上的核心竞争力会被边缘化，人需要进化出新的能力才可胜任新的角色。
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我本身了解教练的重要性，这也是为什么我对培训如此有兴趣，但却完全没意识到它在管理者核心能力中扮演着如此重要的角色。我很善于教导他人，这部分技巧在过去已经积累。可却不善于辅导，尤其是年长的同事。教导与辅导有着本质区别，老师多是教导，而教练多是辅导。
老师与学生有着明显的等级差别，老师说什么学习有义务去吸收，不听也没关系，师生关系终结后你我分道扬镳，吃亏的只会是学生不会是老师。职场教练却不同，表面上管理者与下属也是上下级关系，可一但进入辅导，这层关系需要更平等更人性化。你无法命令下属去成长，而他不成长的话又和管理者有直接厉害关系，团队或组织的成长除了看人员是否添加，更要看团员成员是否获取新的竞争力，如果没有那整个组织就处于停滞状态。
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最后一点感解迫深的要算是“微管理”，在《本性是否可以改变》一文中就提到过自身有极强掌控欲，掌控欲强者普遍会“微管理”不知如何授权。授权二字看似简单，但对某些人却极难。
归根结底觉得核心问题在“信任”，我是否相信下属有能力与责任感去完成所传达的命令，而在碰到问题时会回来找寻求帮助。
要做到这点需要我对他的能力心里有数，要在过程中帮他建立能力，不需要建立他对我的信任，更需要一套体系去保证责任感与反馈。粗略一想好像清晰了但却是没有具体操作方案，看来经验还真限。
好在未来一段时间的目标清晰了些，1、建立辅导能力2、学会如何授权
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