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随着中国本土鸡精领导品牌太太乐被雀巢收入囊中之后，广东佳隆食品就成为了中国最大的本土鸡精鸡粉民族品牌。
随着2010年的成功上市，佳隆食品担负起了领衔中国本土鸡精鸡粉企业与行业领导者雀巢系和联合利华系的市场争夺，为此，佳隆食品希望借助于上市的大好机会，迫切进行战略转型，计划通过募集资金来实施“市场营销网络建设”项目，借助资本运作打造百年企业，树民族品牌。
我们知道，在如今的鸡精鸡粉市场中，佳隆食品面临的压力不可谓不大，雀巢系旗下的太太乐和豪吉，再加上联合利华旗下的家乐，已经占据了鸡精鸡粉市场50%的市场份额，处于垄断的地位，佳隆食品要在竞争中取得发展实非易事。
佳隆食品通过多年努力，已经在鸡粉领域取得了排名第二的市场地位，在中高档餐饮市场享有较高的知名度，并且在吉林、辽宁、北京、河南等部分优势区域的中高档餐饮市场占有70%的市场份额。那么，在上市募得资金后，佳隆食品能否有效应对行业巨头的狙击呢？
■ 上海至汇战略营销咨询 ｜张戟 发自上海
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佳隆食品上市后转型突围
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根据佳隆食品披露的年报资料，我们可以看出其在上市后就一直致力于战略转型，意图改变原有的模式，抓住更好的增长机会：
1.从餐饮市场向终端家庭市场转移
佳隆食品的优势市场在于中高档餐饮渠道，在2012年中央政府限制“三公消费”和 “八项规定”出台后，对于中高档餐饮市场有较大的影响。
于是，佳隆食品开始强化对家庭消费市场的拓展，于2012年在河南市场试点，专门针对家庭消费市场推出专有产品，并为此设立了商超渠道经销商，加速商超渠道的建设，而且在其上市所募集资金的用途之中，就包括对250家大型商超系统的拓展计划；同时，佳隆食品还大力发展县城副食经销渠道，扶持、协助其辐射农村乡镇市场，希望能够在家庭消费市场打开一片天地。
据其年报显示，截至2010年6月末，佳隆食品就已经拥有超过6,000 家分销商，直接或间接向超过10万家餐饮行业客户和3万多家副食、商超客户供货。
2.从单一品类向多品类发展
从上市之初，佳隆食品就明白自己品类结构单一所面临的风险，因此在其上市超募的资金之中，一项重点工程就是投资1.8亿元建设广州佳隆酱汁生产基地，从而丰富产品的品类；而且其近两年来的研发费用不断提升，就是为了丰富产品结构而做出的技术升级。
1）推出多元化产品。2014年正值佳隆食品成立30周年，公司适时地推出了佳隆大众型庆典装鸡粉、太太厨鸡粉、鸡汁和佳隆牌番茄酱等新品，期间加大了产品的研发投入，研发项目有煲汤专用鸡精制作工艺技术、高营养鸡汤粉制作工艺技术、甜辣酱制作工艺技术、潮汕风味豆瓣酱制作工艺技术、浓汤块制作工艺技术、番茄调味酱生产关键技术、番茄沙司制作工艺技术。
2017年，佳隆又推出 6个福味系列产品、3个港厨系列产品和 6 个专供调味料等新品，借用新品突破劣势市场，开发培养新客户，填补薄弱空白市场，完善区域销售网络，稳固市场格局。
2）强化产品与渠道层次感。佳隆食品将现有的产品结构与渠道进行了针对性地规划：稳定中高档佳隆鸡粉，主攻中高档餐饮市场，继续保持在中高档餐饮酒楼市场占有率领先的优势；推广中低档佳隆鸡粉，利用大众对佳隆鸡粉的行业知名度快速占领中低档餐饮市场；发展高档佳隆鸡粉，渗透高档餐饮市场。如此将进一步强化佳隆食品在鸡精鸡粉市场的竞争优势。
3.从省级代理向扁平化发展
佳隆食品自上市以后不断强化市场细分化、扁平化运作，实行营销渠道下沉战略，逐步改革原有省级总代理制度，将原来二、三级地市分销商升级为公司直接客户，并不断开拓其他市、县级经销渠道。
在上市前的2006年，前五名经销商所占佳隆食品销售收入的比重一度高达50.67%，到2014年已经下降到9.29%，这是推动其整体业绩不断提升的一个重要因素。
以其核心市场河南为例，经销商从2007年的76家快速发展到2010年的172家，实现了业绩的快速发展。
4.逐渐向空白市场推进
与经销商体系不断扁平化相伴的，是佳隆食品不断加强对空白市场的拓展，在其上市前的2008年至2010年期间，就新开发了153个市县级市场。
为此，佳隆近年来不断健全激励机制，组建专业高效的营销团队，在立足现有主力销售区域的基础上开拓空白市场。
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佳隆食品业绩增长受阻
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由上所述，我们看到佳隆食品在上市后确实做了不少动作来力图实现战略转型，但是做了这么多，到底带来了多大的成效呢？透过相关年报资料，我们发现佳隆食品的转型突围之路并不顺利，未来还要面对很多的挑战。
1.上市后销售业绩逐年下降
佳隆食品在2011年上市时的销售收入为2.85亿元，而经过2015年达到3.34亿元的高峰后，在2017年又下滑到2.87亿元，在这7年间，佳隆食品的销售收入年复合增长率仅为1.08%。
同时，伴随着其销售收入的逐年下滑，其利润水平也是持续走低，其自2011年到2017年的利润额年复合增长率为-11.91%；而且，佳隆食品在上市时2011年其利润率还有20.44%，而到了2017年则连年持续下滑到只有7.46%。
一般来说，企业都是希望通过融资做大销量，发挥规模化效应，提高企业的利润率；而佳隆食品却没有得到规模化效应，反而是规模越做大，公司利润率越低。
这说明企业的核心竞争力停滞不前没有得到巩固，企业的成长是靠其不断消耗利润实现的，并不是通过有效的运营加强核心竞争力来实现。
2.不同品类业务的增长缓慢
鸡粉是佳隆食品的核心产品，其利润主要来源都是依托鸡粉的销售收入，而鸡粉2017年营业收入为1.62亿元，同比只微弱增长1.91%，比2011年高峰期的1.88亿元下降了13.83%；核心品类鸡粉业务的增长乏力，表明佳隆食品在未来市场核心竞争力的优势不断降低。而其鸡精品类2017年营业收入5922.47万元，同比增长2.25%，比高峰期2015年的6351.69万元下降了6.76%。
对于其他产品，高峰期2014年的营业收入为6871.21万元，其后几年则持续下滑，这反映出其他产品的增长不稳定，更多属于短期机会产品，佳隆食品还没有真正挖掘出符合市场趋势的战略性产品。
3.核心区域市场增长乏力
一直以来，华中、华北和东北都是佳隆食品的核心区域市场，尤其是华中占据着主导地位，但是我们从年报资料中发现，其华中市场在2016-2017年持续下滑，分别为-12.56%和-5.41%；其他如华北、东北市场自2015-2017年间也是逐年下滑。
总体而言，佳隆食品的核心区域没有体现出优势市场鲜明的示范作用，增长后劲疲软。
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佳隆食品的问题与思考
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基于对调味品行业发展态势及企业自身核心能力的分析，我们认为佳隆食品的战略方向发生了偏差，尽管其费用投入不少，但并不能从根本上实现企业的转型。
一方面，佳隆食品分散了资源去大力拓展家庭消费市场，在自己薄弱的渠道领域耗费精力，这并不利于推动业绩的迅速提升；另一方面，佳隆食品没有开发出顺应行业趋势的战略新品，未能改变鸡精鸡粉单一品类的格局，无法有效扭转企业的被动局面。具体我们将从以下几个方面进行阐述：
1.佳隆食品应聚焦于中档餐饮市场，暂不宜大力拓展家庭消费市场
佳隆食品上市后进行的战略转型，其中的一个重点就是大力拓展家庭消费市场，并为此投入了大量的费用；但是从上述销售费用的投入产出成效来看却并不理想，由此我们有必要来反思一下，究竟佳隆食品大力进军家庭消费市场是否恰当。
这里我们存在着几个疑问——
其一：在佳隆食品的渠道结构中，餐饮渠道与家庭消费市场的占比为86%：14%，优势不在家庭消费市场，即使后来其销售占比增长到了20%，但家庭消费市场的销量占佳隆食品总体销量的份额也不多。这就意味着佳隆食品将未来的增长重点放在了补短板上，并且为之投入大量费用，这真的合适吗？是否反而弱化了本来占有优势的餐饮渠道？
其二：调味品行业与餐饮行业之间存在着正相关，其大概能够占到餐饮行业市场容量的10%，而且鸡精鸡粉行业中有70%左右是通过餐饮渠道销售出去的；尽管近两年国内高档餐饮业受政策打压的影响很大，但是大众化餐饮却仍然快速发展，据中国烹饪协会发布的餐饮消费调查报告显示，2017年全国餐饮收入突破4万亿元，非公务消费超过了九成，大众化餐饮引领了餐饮业的回暖。
同时，随着消费水平的提高和注重健康、食品安全的理性消费时代到来，鸡精鸡粉产品以方便性、营养性和全天然的产品特征，更有机会成为餐饮渠道大量使用的调味料，这意味着餐饮渠道仍然应该是佳隆食品最重要的渠道；尽管佳隆食品也提出了巩固餐饮渠道的思想，但大量费用投向家庭消费市场就意味着餐饮渠道投入的减少，这是否会削弱自己的核心竞争力？
其三：佳隆食品多年来擅长的模式是依靠经销商对餐饮渠道的促销激励和简单客情维护，运作模式比较粗放，而拓展家庭消费市场则需要在商超渠道投入费用进行系统的维护，尤其注重与消费者进行持续沟通推广，佳隆食品现行的商业模式能有效支持家庭消费市场的拓展吗？
目前佳隆食品虽然开发了专门的商超渠道经销商，但这并不能从根本上解决问题，要有效运作商超渠道，需要企业从产品规划、客情沟通、终端管理、促销推广、团队管理等构建一套完整的运作体系，佳隆食品在短期内是很难做到的。
据此，至汇咨询认为家庭消费市场无法为佳隆食品构建核心竞争优势，其应该聚焦强化对餐饮渠道的发展。
餐饮行业是我国鸡精、鸡粉产品的主要销售市场，生产厂商供应餐饮行业的销售量约占其总销售量的七成左右；而鸡精鸡粉的家庭消费市场已为雀巢系、联合利华系垄断，鸡精、鸡粉行业市场占有率排名前两名均为外资巨头，其市场营销能力、产品推广体系以及品牌运作经验与佳隆相比更为成熟、完善，并且由于外资企业资金实力较为雄厚，在媒体广告、终端促销政策、现场促销费用、大型商超进店费用等方面投入了更多资金，大众知名度较高。
目前对于佳隆食品来说，商超渠道投入产出不成正比，商超能起到很好的陈列展示效果，进入与维护成本比较高，短期内不一定能带来利润的快速增长；即便以鸡粉龙头家乐来说，在其渠道结构中，餐饮渠道也占据了70%的份额，家庭消费只占到30%，其也必须牢牢抓住餐饮渠道这个大市场。
另外，佳隆食品的优势在于餐饮渠道运作，在餐饮业内具备较高的知名度。
前期佳隆食品加大大众化餐饮连锁步伐，凭借自身擅长餐饮渠道的运作，经过长期拓展和积累，已经在华南、华中、华东、华北、东三省及西部各大省市建立有成熟的销售渠道，与全国各地多家经销商紧密合作，营销网络覆盖全国县级以上的餐饮销售市场，特别是在吉林、辽宁、北京、河南等地已成为中高档餐饮强势品牌。
2007年度、2008年度、2009年度和2010年1-6月，餐饮行业领域的销售量约占佳隆食品鸡粉、鸡精总销售量的90%、88%、86%和86%。
2.佳隆食品的核心价值主张未能引领企业战略发展
调味品行业的主力市场在于餐饮渠道，佳隆食品自身的优势也在于餐饮渠道，那么为什么在餐饮市场还有众多机会可以挖掘的情况下，佳隆食品要做出“巩固餐饮渠道、发力家庭消费市场”的决策呢？
高端餐饮受到了政策影响，但是大众餐饮的发展势头仍然可观，而佳隆食品在餐饮渠道的运作也还较为粗放化，如果能够进一步强化精耕细作，相信可以推动企业的成长提升到一个更高的境界。
之所以佳隆食品的战略发生了偏差，我们认为还是其核心价值主张出了问题。
一直以来，佳隆食品都主张要打造中国中高档调味品龙头，但实际上这个主张很泛，更像是一种愿景而不是战略，因其未能明确企业的核心价值是什么。
所谓“中高档调味品龙头”，也只有“中高档”表明了佳隆食品的战略倾向是要提供有价值的产品，并且针对的是有一定购买力的消费者或者餐饮渠道；但除此之外，这个主张对于佳隆食品的未来发展就没有明确的指导意义了，比如开拓哪些目标市场、针对哪些目标消费群体、提供什么样的独特核心价值以满足目标消费者的需求，要知道，仅仅通过消费水平是无法精准界定业务领域和目标消费群的，更无法为企业的战略行动提供清晰的指导原则，结果还是要面临走一步看一步的困境。
一个有效的核心价值主张，要综合考虑行业发展趋势、目标消费群的需求、竞争态势并结合企业核心能力及资源配置，还要能够明确指导企业在产品、品牌、渠道、客户、区域等各方面的战略选择及运营，如此方能使企业获得独特的竞争优势。
而从佳隆食品“打造中高档调味品龙头”这个主张来看，是无法完成这一任务的，这也就导致佳隆食品只能在价格上做文章，但是对于业务组合、品类结构、渠道结构、商业模式等都无法围绕核心价值主张进行有效运营，影响了企业战略决策的准确性。
在至汇咨询看来，佳隆食品与其强调“中高档调味品龙头”，还不如突出“高性价比”这一价值主张，这才是其能够从雀巢系、联合利华系的合围中生存的重要因素，而且，其自身也提出了“中档价格、中高档品质”的诉求，其本质就是高性价比，以其精品型产品为例，产品品质与家乐相当，但是价格却便宜近一半，这就充分说明了这一点。
3.战略定位“骑墙”而导致核心价值传递错位
从佳隆食品近几年的战略转型中，我们发现其存在着战略定位“骑墙”的问题，这对于其发展有着极其不利的影响。
佳隆食品的战略骑墙主要体现在两个矛盾上：
1）战略定位与业务发展相矛盾。佳隆食品的战略目标是打造中高档调味品龙头，但是在具体的业务上却同时发展中低档市场，这就形成了一种矛盾，面对这些中低档市场的消费者，强调佳隆食品是“中高档调味品龙头”还合适吗？要么就是将这些消费者赶走，要么就是让他们感受到企业名不副实，说一套做一套。
2）品牌定位与渠道类型发生错位。佳隆食品近两年来为了扭转销售的颓势，采取了不同的产品策略，即：稳定中高档佳隆鸡粉，主攻中高档餐饮市场；推广中低档佳隆鸡粉，快速占领中低档餐饮市场；发展高档佳隆鸡粉，渗透高档餐饮市场。这种情况说明佳隆食品乱了方寸，既不想放弃每个渠道的机会，又希望在每个渠道中都能提高品牌影响力，这在单一的“佳隆”品牌之下其实是无法实现的。
每个渠道都有不同的价值需求，消费者对品牌的认知都是通过其在某个渠道的表现，而同一品牌不可能同时满足不同渠道市场的需求，如果同一品牌在不同档次的渠道都有出现，这就会使消费者对品牌的认知产生模糊，不知道品牌真正代表的核心价值是什么。
3）战略定位与商业模式的错位。一个中高档品牌的商业模式，应该强调对于市场的精耕细作和与消费者的深度沟通，如此才能充分体现出品牌的价值感；而佳隆食品目前的商业模式却多是通过渠道促销政策迅速带来短期业绩，这是一种适合在中低档市场运作的商业模式，并不匹配中高档品牌的运作，这种错位将导致品牌的价格体系发生紊乱，渠道出现冲突，企业缺乏资源对市场进行有效掌控，最终影响品牌核心价值在消费者心中的认知。
战略骑墙的问题，反映出佳隆食品在战略上缺乏精准的定位，仍然在“鱼与熊掌都想兼得”的心态下摇摆不定，既想要价值、又想要销量，而产品、品牌、渠道、客户、团队就在这样的摇摆不定中疲于奔命，使企业无法在一个精准的方向下持续、坚定地前行，最终丧失了大量的市场机会，经过多年还是处于徘徊不前的尴尬局面。
4.未能推出具有市场影响力的战略新品
虽然近几年佳隆食品一直在不断加强技术创新和研发，希望能够改变品类单一的局面，但是其成效却并不明显。
根据佳隆食品的年报资料显示，其2011至2012年的产品研发仍然聚焦于鸡精、鸡粉，重点对热反应香料制作工艺技术、清香型鸡精制作工艺技术、鲜鸡汤制作工艺技术、三倍鲜鸡粉制作工艺技术、干鸡肉松制作工艺技术等科技研发项目进行研究改良，并没有挖掘其它品类的研发机会；到了2013年后，其研发方向开始转为酱汁，重点对酱油(生抽)制作工艺技术、酱油(老抽)制作工艺技术、辣椒酱制作工艺技术、番茄酱制作工艺技术、黄豆酱制作工艺技术、豆豉制作工艺技术等多个科技研发项目进行研究改良。
2015年，佳隆研究开发潮韵辣椒酱、豆豉章鱼酱、沙茶酱等新产品，2016年又加强对豆豉章鱼酱、沙茶酱、港式 XO 酱等新品的研发和技术储备工作，进一步丰富公司的产品结构。
不过，尽管佳隆食品在新产品研发方面做了不少的工作，但从实际情况来看其经营成效并不明显。2014年佳隆食品除鸡精鸡粉外的其他产品营业收入为6871.21万元，同比增长只有8.5%，但自2015年后就开始逐年下滑：2015年下滑4.64%，2016年下滑11.3%，2017年又再度下滑13.44%。
新产品的业绩持续下滑与佳隆食品在新产品研发和推广上的努力形成了较大的反差，严重制约了业绩的持续增长。
在至汇咨询看来，佳隆食品产品研发成效不好，根源还是没有创新出独特的核心价值去解决消费者的重大问题，难以将产品研发提升到战略高度，只能通过数量的增加来提升业绩，而不是打造战略产品来实现突破。
因此，我们建议佳隆食品可以聚焦调味酱品类大力发展，创新出独特的差异化核心价值，从而打造出能够支持企业持续增长的战略品类和大单品。
5.过度切割经销商而导致销售规模偏低
根据佳隆食品的年报资料显示，其经销商户均销售佳隆产品的规模过小，以2010年的668家经销商为基准计算，平均每家经销商销售佳隆产品的年度收入仅为43万左右，而其最大客户在2017年销售佳隆产品的销售额也仅为815万元！
经销商销售佳隆产品的规模过小，存在着两种可能性，都将会给企业带来不利的影响：
1）经销商的实力较弱，不能对市场进行精耕细作：在这种状况下，经销商通常以传统渠道的批发模式为主，通过批发商销售到农贸市场和餐饮渠道，缺乏专门的业务人员，对终端不具有掌控力，仅仅只是发挥了其仓储与配送的作用，在渠道运作中处于被动的角色，很难为企业承担起市场拓展的功能；他们往往依赖于价格政策，企业要增加销售只能加大政策支持的力度，通过让利的形式换得渠道成员的销量，这种合作模式下渠道商的忠诚度很不稳定，一旦其他竞品采取一样或稍大些的力度，就可以抢走终端。
2）经销商对企业不重视，企业难以有效管控经销商：由于企业产品的销售额较小，导致占经销商总体销售额的比例过小，就难以令经销商对企业产生重视；以一个年销售收入在2000万元的中型经销商为例，如果佳隆食品的销售额为45万元，仅占其营业额的2.25%，这么小的比例，怎么能够激发经销商的积极性呢？更不要说有效管控经销商了。因此，一个较弱的经销商群体，是不能够帮助企业实现持续发展的。
之所以会形成这样的局面，与佳隆食品前期快速发展经销商有关。
在佳隆食品的成长过程中，其中一个重要因素是通过不断切割经销商的区域市场来实现的，这在企业发展的初期效果较好，由于经销商原来的经营范围过大，没有精力和资源对市场进行拓展，所以一旦进行切割出新的经销商，就能够立刻体现在业绩的提升上；但是随着市场的不断发展，经销商切割到一定程度，业绩的增长就会遇到瓶颈，这个时候就不应再以切割经销商作为持续发展的手段了，重点应该转到通过精耕细作来深挖市场潜力。
从持续发展的角度，至汇咨询始终主张企业应该帮助经销商做强做大，提升其公司化运营能力，而不是限制其发展，将其弱化为物流配送商；术业有专攻，经销商不强，企业最终也不会强。
在这里，我们也需要反思一下曾经红极一时的深度分销模式，其要点就是将经销商弱化为物流配送商，但是从现实来看，如果得不到经销商的充分支持，企业仅靠自己是难以实现持续性发展的。
一方面，这会令经销商产生反感，认为企业总是在过河拆桥，因而不愿意帮助企业把市场做深做透，从而人为制造了厂商之间的“零和博弈”；另一方面，企业用“切割”来代替“帮扶”，没有将重心放在对经销商经营能力的推动上，也会弱化销售人员的专业能力，不利于企业有效掌控市场。
作者简介：张 戟，资深战略营销和商业模式实战专家，“链式营销”理论创立者、上海至汇营销咨询有限公司总经理、首席顾问，《销售与市场》、《销售与管理》、《糖烟酒周刊》、《新食品》等媒体高级专家。著有《引爆市场》、《破译中国企业战略转型成功密码》。
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