砺石导语：本期《十分钟公司简史》专栏为大家介绍的是全球最悠久、最成功的多元化企业——通用电气。通用电气由发明大王爱迪生创立。其不仅推出过众多领先的产品，还培养出了一批杰出的企业家与职业经理人，一直是全球企业管理的典范。 |
文|全球君 编辑|付迎爽
通用电气公司，英文简称GE，是贯穿1900年-2000年整整一个世纪的伟大企业，也是1896年创立的道琼斯指数成分股中，至今天还唯一幸存的企业。
作为一家多元化集团企业，通用电气不仅发明出了影响深远的产品，还能充分挖掘出产品的商业价值。通用电气总是在不同的时期挑选出最合适的领导者，从某种程度上，通用电气的首席执行官代表了西方企业管理实践的最高境界。
爱迪生与GE的渊源
说起通用电气公司(General Electric，简称GE)的起源，就一定要提到美国发明家和商人托马斯·阿尔瓦·爱迪生(Thomas Alva Edison，1847年—1931年)。
不过，虽然爱迪生一直被称作通用电气的创始人，但当真正的通用电气公司成立时，爱迪生就已经离开。通用电气公司真正的推动者，实际上是著名的摩根财团。
发明家和商人爱迪生
1878年，爱迪生电灯公司(Edison Electric Light Company)成立。爱迪生在新泽西州的门洛帕克实验室发明了第一只商用白炽灯。1882年，爱迪生照明公司在纽约建造了美国第一个中央发电站。1882年9月4日，电灯率先在位于华尔街的J.P摩根大楼点亮。爱迪生将电力商业化，从此开启了电气时代。
1889年，摩根财团开始出资帮助爱迪生的研究工作，并推动爱迪生把自己的各项业务进行整合，成立了爱迪生通用电气公司(Edison General Electric)。
在此期间，为了控制美国电力市场，爱迪生公司和西屋公司陷入了“直流输电好”还是“交流输电好”的争夺。为了增强竞争力，在金融家约翰·皮尔庞特·摩根(John Pierpont Morgan)的主导下，爱迪生通用电气公司在1892年与汤姆森-休斯顿电气公司(Thomson-Houston Electric)合并为“通用电气公司”(General Electric，下文简称为GE)。
新公司由汤姆森-休斯顿公司的董事长查尔斯·科芬领导，爱迪则黯然出局。此后，J.P.摩根先生也不再插手公司事物。
1896年，GE成为道琼斯指数最初的12家成分股之一。
从实验室走向工业文明的产品体系
秉承发明家爱迪生的传统，GE让许多实验室里的发明真正实现工业化生产，推出了许多伟大的产品。
1895年，GE建造了重达90吨、当时世界上最大的电气火车头和功率高达800KW的变压器。
1896年，GE设计了X射线成像仪，能够制造X射线，诊断骨折及寻找体内异物。从这项重大科学发现的现实应用开始，GE长期在医疗成像领域保持领先地位。
1938年，GE发明了日光灯，也因此持续在照明领域保持技术和设计上的领先地位。
1942年，GE成功制造了美国第一台喷气式飞机发动机 I-A。搭载两台I-A引擎的Bell XP-59喷气式飞机作为美国第一架成功的喷气式飞机在1942年被载入史册。1945年，GE研发了全世界第一台民用雷达，其测量范围可达20英里。1957年，GE建立了全世界第一家核电厂。
GE还发明了世界上第一台电烤箱、第一台双门电冰箱、第一台全自动洗碗机、第一台烤面包机和第一个可便携式空调。GE的科学家设计了高频交流发电机，使得世界上第一次音频广播得以实现。GE的WRGB电视台成为纽约第一家电视台，标志着电视网络的形成。
GE最重要的产品是管理人才
GE的第一代领导人查尔斯·科芬(Charles A. Coffin)创造了一个不必依赖他的组织体系，使得GE成为世界上最悠久、最成功的商业机构之一。与其他领导人相比，科芬在将GE变成一家伟大公司方面贡献卓著，创造了能人辈出的人才选拔机制。他是一位真正的造钟者。
很少有人听说过查尔斯·科芬。接手光环笼罩下的爱迪生的产业，不是一件容易的事儿，科芬把精力集中在创建一家公司上，而不是创立某种产品。在1892年—1912年担任总裁的20年间，科芬领导GE完成了两项意义深远的创新：一是建立了美国第一家研究实验室，二是提出了系统的管理理念。
科芬规定GE的雇员必须随时准备放弃、修改或发展某项建议，但永远不能对公司失去信心。他创立了管理培训制度和公司结构，发现、培训和留住伟大的经理人员。科芬为GE日后的历任领导人的风格定下基调：充满自信，富有洞见，知人善用，敢于变革。
在科芬时代(1892年至1912年)，GE设定了组织设计原则，核心思想是：公司最重要的产品既不是灯泡，也不是变压器，而是管理人才。
科芬之后，GE涌现出一系列出色的领导人。
1922年-1940年，董事长欧文·杨(Owen D. Young)通过家用电器和RCA，将GE的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域，成为美国家喻户晓的品牌。不过，同期担任总裁的杰拉德·斯沃普(Gerard Swope)则被形容为“普鲁士式的独裁者”。
欧文·杨(左)和杰拉德·斯沃普(右)
1940年-1950年担任总裁的查尔斯·威尔逊(Charles E. Wilson)应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务，使GE的多元化业务进一步发展。
1950年-1963年间，拉尔夫·科迪纳尔(Ralph J. Cordiner)在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新的在董事长和总裁之间首创了首席执行官(CEO)之职。他在1950年-1958年间担任总裁，1958年-1963年间担任董事长兼CEO。
1963年-1972年，弗雷德·博奇(Fred J. Borch)在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功，为GE之后30年间带来数千亿美元的合同。他在1963年-1967年担任总裁，1967年-1972年担任董事长兼CEO。
1972年-1981年，作为董事长和CEO的雷吉·琼斯(Reginald Jones)把GE的科学管理理论的实践推到了顶峰，被《华尔街日报》等评为美国最受尊敬和最有影响力的人。在他就职期间，还壮大了GE的国际业务及金融业务的实力。他还是美国四任总统包括尼克松、福特、卡特和里根的经济顾问。
在过去的一个世纪里，GE的管理理念和做法一直是其他公司效仿的对象。
韦尔奇的黄金二十年
1981年，当雷吉·琼斯宣布决定把GE交给韦尔奇时，商业界一片哗然，认为一个与典型GE首席执行官背道而驰的人，被推上了这个位置。
杰克·韦尔奇(Jack Welch)1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部。一年后，他痛感公司的官僚主义体制令人窒息，欲辞职另谋他就。不过，他年轻的上司极力挽留他，最终使他答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。
1968年，因为在塑料制品部门的成功，韦尔奇成为GE最年轻的总经理。1971年底，杰克成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年，担任副董事长。由于他憎恨官僚主义，被称为'异类'管理者。
1981年，韦尔奇接替雷吉·琼斯就任GE第8任总裁。当时，韦尔奇是12个接班候选人中希望最小的，因为韦尔奇从性格、气质、行为方式等方面都和雷吉·琼斯截然不同，而且当时，韦尔奇只有45岁，是最年轻的一位候选人。但是，雷吉·琼斯独具慧眼，事实也证明选择韦尔奇是正确的。
韦尔奇在位的二十年，将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成充满朝气、富有生机的企业巨头。韦尔奇带领GE从一家制造企业转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的GE成为真正的业界领袖级企业。
韦尔奇推行的“六西格玛”质量标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。他推行的经营理念就是：任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
从1981年韦尔奇就任总裁，到1998年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。GE的年营收从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。
韦尔奇初掌GE时，GE旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。18年后GE已有12个事业部在其各自的市场上数一数二。18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，而韦尔奇始终领导着GE，并创造了收入和利润的一个又一个奇迹。
韦尔奇因其杰出的商业成就，被称为“二十世纪最伟大的CEO之一”、“经理人中的经理人”。韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说：GE成功的最重要原因是用人。韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名GE高级管理人员的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。
韦尔奇在继承雷吉·琼斯科学管理的同时，增加了带有东方管理风格的人文精神，积极与客户、员工交往。他在任期间亲自教练和培养近80名高级管理者，到企业大学Crotonville培训中心亲自教课超过300次，共培训了15000多位中高级管理人员。韦尔奇在变革时代的领导模式代表了世界企业领导理论，并为众多企业和管理者所仿效。
伊梅尔特重塑GE
韦尔奇在其所领导下的GE开始走下坡路的时候，明智地选择了功成身退。他的继任者杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)重塑了GE，并推动公司走向全球化。
伊梅尔特1978年毕业于Dartmouth大学，并获得应用数学学士。1982年获得哈佛大学工商管理硕士学位。同年，伊梅尔特加入GE总部市场部。1989年加入GE家电集团，任副总裁，负责消费者服务。1991年任副总裁，管理全球市场及产品管理。1997年升任GE医疗系统集团总裁兼首席执行官。
伊梅尔特把GE医疗系统业务带入一个新的时代。他构思出一个全球产品公司的概念，从世界的每一个角落寻找人才、配件、资源等，最后在一个地方完成产品。伊梅尔特将医疗器械这样的硬件业务如一家信息公司一样经营，销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元，保持每年21%的增长。伊梅尔特还突破了GE从内部提拔公司高层的一贯做法，把一些外部人士请进了公司的高层，他还把GE医疗集团的总部设在了美国之外的英国村庄。
韦尔奇评价说，伊梅尔特在GE医疗器械部门取得的成绩，使该部门成为GE未来的营运模范。
2000年4月，韦尔奇在任职20周年之际宣布从其岗位引退，新任接班人杰夫·伊梅尔特上任。2000年9月，伊梅尔特成为GE第九任董事长兼CEO。
伊梅尔特认为，GE要成为一家永不安于现状、力求不断进取的公司。他努力推动GE形成一支更加全球化的队伍，鼓励公司内部成长起来的管理人员努力成为各自领域内的专家，而不仅仅是管理方面的专家。他努力促成高层管理人员多样化，鼓励他们留在原先的岗位上并做出与以往不同的成就。
在GE，敢于冒失败的风险是一种荣誉。
伊梅尔特接手公司后对业务大举改革。通过一系列并购和剥离，使公司转向环境、安保和基础设施行业，提高了企业的全球化程度。2007年，通用电气海外业务首次超过本土。
不过，伊梅尔特2001年出任CEO七年以后，GE股价从40美元跌到了32美元。伊梅尔特面临一个很尴尬的局面——在美国，GE不是最大的公司，不是最赚钱的公司，不是增长最快的公司，也不是最有价值的公司。
GE在2007年从次级抵押贷款中脱身，并且在保险行业遭受重创之前退出。但是，2008年金融危机期间，GE旗下规模庞大的金融服务部门GE Capital遭遇了重大挫折，将整个公司拖入巨额赤字的深渊中。
2008年的金融危机提高了伊梅尔特的紧迫感。他全力推进的最大变革，就是带领GE转型——从一家金融服务提供商回归到工程和基础设施提供商的本源。为此，GE逐步剥离众多金融服务业务，包括GE信用卡和零售金融。2015年4月份，GE宣布剥离旗下金融子公司GE Capital的大部分业务，资产超过5000亿美元。伊梅尔特也成为有幸收购并剥离过千亿美元业务的少数几名CEO之一。
打造全球数字化工业公司
2012年，GE确定工业互联网将成为GE乃至整个工业领域的突破方向。通过大数据分析技术、云计算技术、移动技术的融合，工业互联网最终将把所有“应用孤岛”紧密连接，创造一个由机器、智慧与数字组成的庞大的物理世界。GE将自己的角色定义成工业领域的搅局者，将大量资金投向了软件、传感器和物联网领域。
2015年，GE开启了数字化转型之路，目标成为全球最大的数字化工业帝国。GE进行了组织架构变革，将公司内所有的数字化职能部门整合成一个统一的数字化业务部门——GE数字部门(GE Digital)。全新的GE数字部门预计到2020年创造的收入将从2015年的50亿上升到150亿美元，GE也将由此跻身全球10大软件公司之列。
GE还投入巨资收购了法国阿尔斯通公司的电力与电网业务。GE也正在出售一些非核心资产，中国的海尔集团已经购买了GE的家电业务。
经过一系列的整合，目前GE旗下主要公司和业务有：
GE航空集团：世界领先的民用、军用、公务和通用飞机喷气及涡桨发动机、部件和集成系统制造商；
GE医疗集团：在医学成像、信息技术、医疗诊断、患者监护系统、药物研发、生物制药技术、卓越运营和整体运营解决方案等领域拥有广泛的专业技术；
GE石油天然气集团：行业先进技术设备和服务的领先供应商；
GE发电和水处理集团：提供全套的发电、能源输送和水处理技术；
GE能源互联集团：设计和部署业内领先的能源管理技术，提供更为安全、高效、可靠的传输、转换、自动处理和优化能源的方式；
GE照明集团：开发高性能解决方案，改善人们在工商业和城市居住方面的照明方式；
GE运输：为铁路基础设施提供核心的机车和信号设备；
GE金融：曾经是全球最大的金融机构之一，目前正在剥离资产。
伊梅尔特表示，在工业互联网时代，每一家工业公司都应该成为软件与分析公司，GE正在进行着这样一场浩浩荡荡的工业转型。
本文作者全球君为砺石商业评论联合创始人，砺石研究院院长，专注全球大企业成长史研究，为中国多家企业提供全球化战略与投资并购咨询服务。
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