引言：培育和发展承包商的项目管理能力是国际工程总承包经营取胜的关键，也是中国工程企业需要不断学习的一大课题。本文作者赵丕熙是基业长青案例中心副主任，他将从我国建筑业的现状出发，为大家讲解企业必须提升的三大能力及方法。 在经济全球化不断发展的形势下，我国工程建设企业越来越多地走出去，参与国际工程承包市场的竞争。然而由于不少企业的管理能力不强，导致经营效益不佳，已在一定程度上制约着我国国际工程承包事业的持续发展。大量的实践表明，培育和发展承包商的项目管理能力是国际工程总承包经营取胜的关键。为适应国际工程承包竞争和发展的需要，当前企业除应具有较强的组织管理能力、技术创新能力、市场运作能力、融投资能力外，还亟需迅速提升企业的合约管理能力、设计管理能力和分供方采购管理能力。 提升合约管理能力 合约管理能力是指合理、有效地运用国际惯例和合约赋予总承包商的权力义务，实施工程项目总承包管理的能力。它包括招标文件评审能力、投标决策及投标运作能力、合同风险辨识与合同谈判能力、工程变更处理能力、施工索赔能力以及争议处理能力等。 实践表明，我国不少承包商在国际工程总承包运作中失利，其很大程度上的原因是合约管理能力不强，诸如不能正确评审招标文件及其项目背景的风险，贸然投标；不能很好辨识合同风险和进行有效的合同谈判，签订了风险过大的合同；不善于施工索赔，失去了很多的索赔机会，白白丢掉了大块利润等等。 为适应我国国际工程承包事业不断发展的形势，企业应加强学习和掌握国际工程合约商务管理的理论、熟悉国际惯例的合约商务管理程序及要求、克服我们传统项目合约管理上的不足，以不断提高国际承包商的合约商务管理水平。 提升合约管理能力，最重要的是把合约管理作为项目的中心工作，确保项目经理部与合约管理工作相关人员都参与项目的合约管理，坚持学习运用国际惯例的合同条件，熟练掌握利用项目合同文件，以不断提升从业人员的遵章守法意识、风险意识、合同意识、证据意识、索赔意识、维权意识及相应能力。 提升工程设计管理能力 大量实践表明，工程设计是我国承包商总承包国际工程总承包项目的一大软肋。我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑业结构，使得国内建筑企业在独立运作国际DB、EPC项目时较为被动。在工程总承包项目运作过程中，多是以设计分包的形式开展设计工作。当前，在国际大型项目管理中如何发挥设计的先导作用，如何优化大型项目的设计管理成为确保项目顺利进行的关键制约因素，也成为国际工程承包企业不可回避的一个突出问题。 以施工为主体的承包商，如何在DB、EPC项目运作过程中有效组织工程设计、搞好设计控制、把握设计各环节重点，是总承包商项目管理的一个重要课题。 提升总包商的组织设计及其管理能力主要包括：正确选择设计分包的能力、设计输入及输出评审的能力、设计进度掌控的能力、现场深化设计的能力、组织优化设计的能力。 实践表明，在工程总承包项目中，只有全面有效实施工程设计的组织与管理，控制好设计进度和设计质量，才能掌握项目的主动权、抢占先机，以有效实现预期项目管理目标。 提升分供方采购管理能力 承包商作为总包商，为完成项目建设任务，需要组织的分供方包括两大类：一类是物资分供方，一类是工程分供方。物资分供方包括设备供应商、材料供应商、租赁供应商、运输分包商等；工程分供方包括各类专业分包商、设计分包方、劳务分包商、各类服务分包方（咨询、保安、清洁等）等。 分供方采购管理既是总包商合约管理的延伸，又是其计划管理、技术管理、组织协调管理能力的综合体现。成熟的总承包商既是优秀的管理者，又是卓越的资源整合者。资源整合及资源管理能力是国际承包商的核心竞争力之一。 作为总承包商，既要保证资源配置计划的合理有效，又要保证所选择的分供方具备与项目需求相适应的实力和诚信守约、保证所选择的分包商能全面充分发挥其专业技术及组织能力、保证供应商提供的物资能充分满足工程质量及进度计划的需要。为达到此目标，总承包商必须深化培训，全面贯彻落实国际惯例及ISO9000系列标准的要求，以提升企业的分供方采购管理能力。
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