我们常说人有三性：兽性、人性、灵性。在做管理时，单维的管理无法激活复杂的人性。
只有通过多维的经营，我们才能让公司有无限的动力。很多老板学了无数的方法，却都是碎片化的，无法解决企业问题。
因此，做管理要建立一个多维度的经营系统。用制度约束兽性，让员工少犯错；用机制激活人性，让员工更有动力；用文化托起灵性，收获一条心。
但是，这三个维度的基础是制度，只有把制度建设起来了，才能更好的去实行机制，落地文化。
那么，在经营管理中，公司制度有怎样的问题，我们又应该如何避免？
企业的管理模式，随着企业的发展阶段会有不同的侧重点：一般来说，创业初期是依靠人治，一个公司几个年轻人，充满着激情和动力。不需要怎么做管理，靠着这些能人的热情就能把天下打出来。
但是，随着企业扩大经营，招贤纳士。不一样的声音越来越多了，管理也越来越难了：能人开始有异心，基层开始散漫疲懒，这个时候，老板越来越头疼了，那么要怎么做呢？
企业要做大，必须从人治走向法治，依靠制度和规则的来管理人；只有从人治走向法治，管理才可能从手工走向批量。
举个例子大家就明白了，以前我们交通路口都会有交警来指挥交通，但是效果却不理想，车多了就无法招架，还是会经常出现拥堵。
但是，后来导入了红绿灯系统，变成了批量化管理，红灯停绿灯行，不遵守规则就进行扣分惩罚。不靠人治大家依然乖乖执行，车多车少都可以实现交通秩序的维护。
因此，经营企业必须从能人走向系统，从情感走向规则，领导才有可能解放，团队才有持续做大的基础和机会。
制定制度的过程中，要遵循的第一原则就是制度人性化。
但是，矛盾的一点是很多企业在导入制度化管理过程中，都会遇上传统力量的挑战。员工对突然的制度化和规则化，会觉得公司失去了人性化。所以有必要对人性化做一个简单的探讨。
就比如说很多公司迟到要缴纳水果基金，但是，员工往往会说：“我早上是有特殊原因所以迟到了，迟到一分钟要交10块钱，咱公司也太没人性了。”
但是，如果人人都跟你讲特殊情况，领导一天到晚都在辨别对错，就算少交了几十块钱，又有什么意义呢？另一方面，如果什么都讲特殊情况，对于那些兢兢业业遵守制度的人公平吗？
那么，到底什么是人性化呢？
很多人把人情化和人性化混淆了。人性是用来尊重和保护的。人性深处追求的是公平、自由、竞争、开放。
就像我们国家严打酒驾，才会减少了事故的发生。制度约束的是所有人，保护的也是大多数人的利益。
所以，自由背后是枷锁，而这层枷锁就是制度和规则，因为遵守制度和规则才能获得自由。
如果一家公司的职位、奖金、薪酬，不能建立在公平、开放、竞争的制度下去分配，这家公司就不会存在人性化。
失去人性化的制度，就等于在剥削好人，纵容坏人。最后，人才会越来越心寒，纷纷离你而去，公司留下的就只有溜须拍马的小人。
所以，制度背后是真正的人性化，没有制度，人性就无法获得充分的尊重。
制度化管理绝对不是简单的管理方式的转变，在传统企业中实施制度的过程种会遇到情感化、忠义化、权谋化三座大山。
因为这三座大山，在企业制度化推行中，形成了五大败类制度。我们来自查一下，如果你的公司还在用这五大败类制度，请赶快废除！
01
领导制度
在企业中，很多时候不是制度说了算，而是领导说了算，很多人不是看制度的规则，而是看领导的脸色。大多数的情况是领导大于制度。
如果一个领导大的企业，制度的威力就变小了。
如果领导的权力变小，制度的威力就相应变大。
为什么有的老板能管几万人，而有的老板却可以管几个人都费老劲？
领导比制度大，什么事都得你说了算，那什么事都只能找你说。有的企业，员工每天找老板要工资，为什么，因为工资不是制度和机制决定的，而是老板的嘴决定的。
所以，找你的人就越来越多，最后，企业越来愈大，自己却越来越累。这个时候，领导就成为企业发展的核心障碍。
为什么这么说呢？举个例子，有的老板甚至因为迟到屡禁不止而跑来微观咨询，我们反问了一下这位老板，那您每天是几点到公司呢？
这个老板说，我每天睡起来都9点多了，一般没什么事我就10点半到公司。
答案很明显了，公司是你的公司，你都无法要求自己早早到公司，你又怎么要求员工呢？
英特尔公司的总裁曾发现他的员工经常迟到，扣工资也解决不了问题。最后总裁想了一个办法，他每天第一个到公司去上班，然后就在门口进行迎宾。
那些迟到的人员看到总裁到门口欢迎上班，发誓明天不再迟到，那些早到的员工看到总裁比自己都早，明天一定要比总裁到的早，渐渐地，所有那些早到的和迟到的员工都有一个共同的决定，就是要比总裁早到，这样延伸下去，总裁就最后一个来上班了。
所以，改变这一败类制度的方法很简单：
1）身先足以率人，律己方能服人。
如果你不身先又不律己，怎么能够服人，怎么让人能够产生对制度的敬重呢？所以有很多的企业。你会发现一个重要的问题：员工迟到他抠住不放，领导迟到却往往找一堆的理由和借口不予处罚。
一个非常重要的结论：
领导权力大，制度的威力就小；领导权力小，制度的威力就大。
领导的权利与制度的威力成反比。
所以你弱化了领导，就强化了制度；你强化了领导，就弱化了制度。
2）弱化领导，强化制度。
为什么在很多的企业中，老板在就有执行力，老板不在就没有了执行力？
因为所有人无视制度，只看重老板。
如果一个企业想从人治到法治，而让法治产生威力最重要的一个关键就是，淡化领导的威信，即强化制度的威信，然后弱化领导的权力，即强化制度的威力。
只有这样。未来你的公司才会通过硬性的制度，省时省力、快速有效地拿到你想要的成果。
02
弹性制度
领导制度是搞定老板的，弹性制度是搞定能人的。公司制度没人当回事，有一个很重要的原因，就是制度就像个弹簧，碰到特殊的人和事就会自动自动拐弯。
举个例子，比方说有个工厂里制定了个规则，谁在车间里吸烟，就罚200块。这个时候有人给你报告，说：“领导，有人在车间吸烟。”你的第一反应有可能不是按制度执行，而是先问，是谁违反了制度。
看到了吗，我们第一时间想着的是要去衡量一下违反制度的人是谁，再决定罚不罚。如果是个技术过硬的技工，可能还得看人家的脸色。
最后，不仅是你这个老大活的很卑微。其他人看到你不罚，会觉得说，你这个公司是看人下菜的，它是专门来欺负我们这些平头老百姓的。那你以后还有什么制度能实行下去呢？
因此，领导者面对矛盾必须把制度放在首位，制度不是写出来的，而是执行出来的。管理能人我们要怎么去做呢？
一般来说，公司里的人可以简单划分为四类，这四类人主要把握两个维度去衡量：能力、立场：
第一类：人裁（裁掉）；
能力低，没立场，这种员工基本处于被裁员的边缘，需要剔除出去。
第二类：人才（培养）；
能力低，有立场，只要员工认真负责，细心努力，要去培养他们，把他们变成人财。
第三类：人豺（利用）；
能力高，没立场，这样的员工可以成就你，也可以毁灭你，在公司里，往往绑架你的也是这种员工，我们这一大制度探讨的也是这一类人，对于这一类人，只能利用。
第四类：人财（重用）；
能力高，有立场，可以立即带来绝对价值，公司要重用这一类人。
立场是选干部的第一标准，而非能力，如果我们把有能力没立场的人放到公司，就是给公司增加隐患，如果把这样的人放到高位，无异于引狼入室。
我们需要能跟我们走的远的人，而不仅仅是走的快的人。而怎么去考量他是人财还是人豺呢？
就看他愿不愿意坚守组织的规则和文化。有立场的人会把公司的规则和文化融入到骨血之中。
所以，领导人一定要有霸气，否则就要受窝囊气；领导人要心慈手狠，霹雳手段，菩萨心肠；不但有知识，还要有见识，更要有胆识。
通过领导人对制度和规则的坚决执行，来塑造和统一团队的核心价值观，最终成为团队的文化和组织的灵魂。
03
繁琐制度
一个公司的制度实行不下来，有可能不是制度有问题，而是制度太多了。
为什么我们每次买回来的东西，很少有人去看说明书？
因为说明书太厚了，太复杂了，说明书不是站在使用者的角度去写的，而是站在技术的角度去介绍的。
但是，消费者要求的是简单，就像我们以前电视遥控板一块板子上有几十个按键，但是经常用的就那几个。后来一些智能电视，像小米就是，它的遥控板就只有几个键，无论是大爷还是大妈都会操作。
所以，管理者要体会简单的力量，许多老板反映团队执行效果不佳。
但是，我们了解到，公司的制度规则和计划系统非常完善。以至于有些公司的管理手册，沉甸甸的，跟一本辞海一样厚，这种手册当然是放在书柜里的。
所以，执行不到位的原因不是没有制度，而是太多了。以致团队没有信心开始行动，最后就像我们扔掉产品使用说明书一样。
制度执行首先不做加法而是做减法，将制度条文简化到十条，甚至到三条以致一条，直至执行！
如果一家公司员工服装五花八门，工牌不带，迟到早退都不能严格执行制度，如何还能奢望制定并执行更高水平的执行呢？
所以，改善这一制度我们应该这样做：
1）把复杂的事情简单做
在佛教出家人的戒律中，首先要求五戒而不是五十戒：不杀生、不偷盗、不邪淫、不妄语、不饮酒，所有的出家人都会背，所以才能够执行。
毛主席带领团队，给队伍的正规化要求是三大纪律，八项注意。甚至还把三大纪律八项注意编成了一首歌在队伍中传唱，才让我们的队伍更加规范化。
在微观学社，我们也有《微观基本法》，微观学社的每一位同仁都能够背出来。
所以，先知道再做到，繁冗的制度只能是用来看的，而不是用来做的。
2）把简单的事情重复做
简化了制度后，第二步一定要死磕制度的执行，简单的事情重复做。拿微观来做案例。在今年五月我们严打迟到，迟到一分钟交10块钱水果基金，上不封顶。第三方严格去执行，一开始，有员工因为迟到交了几百块钱，之后，我们的迟到问题大大改善。
所以，简单的事情要死磕到底，用一个时间专门去严打一件事情，形成集体记忆，持续重复传播并执行简单制度，把简单的事情做到就不简单了。
04
模糊制度
许多企业的管理理念，让形容词和语文化充斥在管理活动之中，大概、应该、尽量、努力、特殊情况、原则上讲、差不多、总体上效果良好。
我们先做一个简单的模糊与标准的对比：
模糊化就无法形成标准化，任何非标准化的制度和流程都无法达成复制和执行，最后表面的制度变成人情和权谋。
因此，在做制度时我们应该做到：
1）去语文化，去掉制度中的形容词和模糊的词语。如：“基本完成”“礼貌接待”等等；
2）可量化可检查可衡量，制度是用来让员工执行的，让第三方去能够检查的，因此，制定制度时“天黑前”要改成“18：00前”“穿衣得体”应改成“不得穿膝盖以上短裤等等”
05
朝夕制度
所谓朝夕制度就是朝令夕改，改来改去，到最后，制度就失去了本有的神圣感和权威性，员工失去了执行惯性，而获得了“观望惯性”。制度下发之后，大家都会观望，因为大家知道还有修改的余地。
一般为什么会朝令夕改呢？因为下发之后发现不合理，缺乏优势，或者没有达成共识。但这就是要不断更改制度的理由吗？
为什么帝王很少收回成命，就是要保证圣旨的神圣性。否则，你在改，员工在等，直接造成很多企业老板在行动，员工在思考的尴尬。
制度首先不是对错性，而是神圣性。永远没有完美的制度，只有完美的执行。
不要因为局部的质疑，而过快的修订制度。即使不好的制度，你把它执行了，因此付出了代价，却培养了组织的执行惯性，值得。
制度是大家的共识，神圣不可侵犯，制度是企业的筋骨，随便改制度就是伤筋动骨，任何制度下达后，先执行，再优化，后固化，最后僵化。
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