第五单元
组织结构:活动与职权相互关系的系统
一些具有明显任务的人,为了实现共同的目标,就构成了组织机构。组织图仅仅是组织结构的生组织图是一种规范的文献,它表现了组织机构应该如何活动,但没有表明组织机构实际上是如何起作用的。因此,组织结构仅仅是一套组织机构中各种不同的职位和层次之间人为规定的关系。那么,组织被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。作为一名管理人员在行使组织职能任务中,需要解决以下一些问题:
①谁将要做些什么(限制)?
②谁将要向谁汇报工作(职权关系)?
③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组)?
④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系(正规的沟通和汇报关系)?
组织包括四个基本步骤:
确定组织的目标 → 确定各项活动(顺序、时间等) → 把各种活动按逻辑进行归类分组 → 分派职责和职权
组织的最终结果是要形成组织结构——活动与职权相互关系的系统。组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一个系统。因此,进行组织,基本上分为两个步骤或者属于一种二步的过程:归类各种活动和委派职权。
归类各种活动 + 委派职权 = 组织的结构
管理人员与组织职能
组织职能有四个要点:
1 组织职能是每一个管理人员的职责
因为组织是所有组织机构的一个绝对基础的职能,所以,各层次的管理人员都要不同程度地实施组织的过程。当然,组织职责的范围将随着管理层次的不同而变化。虽然,重大的改组计划是高层管理部门的独有特权,但是中层和下层的管理人员要负责他们直接管辖的部门或单位的组织计划的实施。
2 任何管理层次上的管理人员都不能随意以他喜欢的方式进行组织活动
其实质是说,不能以自己希望的方式去随意设计部门的结构。事实上,没有一个管理人员可以例外。一个组织机构必须在一系列内部的和外部的限制因素下工作,如预算、技术、内部技术实力、才能、弱点、控制、检查和程序、管理目标、宗旨、重点、市场和经济力量、政治和政府规章,等等。这些约束力和限制因素,对有效地行使组织职能的能力都产生要求和影响。
3 组织的最终产物之一是产生职位或工作
组织过程的最终结果是产生一个具有行政层次、部门、关系和职权与职责系统的正式组织结构。组织过程的核心产物就是以某些方式把各项活动进行归类,并且产生由组织机构的潜在成员来充实的各种职位。
4 组织不是一个一次性的过程
由于组织结构是为了实现某特定的目标而贯彻执行计划的手段,所以组织是一个不断进行的过程。既然结构在很大程度上是由组织机构的目标所确定,它是随着上述的内外部限制因素的变化而不断变化,那么组织过程实际上就是一个连续不断的过程。
职权与职责的平衡
职责是指实施指派任务的责任。当给下属人员委派职权时,必须同时委派给他职责。那么,下属人员的职责就是实施指派给他的责任和同他的职位相符的职能。职权与职责的平衡原则是一个重要的理论概念。这个原则的实质,就是要有效地委派和授予下属人员职权,同时,必须相应地确定职责。这种原则认识到委派职权的需要,并且强调委派职权时应留有充分的余地,以便可以完成指定的职责。
从根本上讲,组织机构是一种实现目标的工具,所以必须先于组织机构的开发而系统地提出一整套目标。明确规定的各项目标,会使组织机构有一种明确的方向感,以便指导工作的实施和促进全面管理过程。如果没有明确的目标,不仅将使组织机构的工作盲目进行,而且也将丧失组织机构存在的理由。
经理化解与下属矛盾的心理学原则和技巧
(1)疏导的原则。对于下属的矛盾焦点,不能堵,不能压,要坚持又疏又导,在疏能中引导,在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言,又要循循善诱、说服教育,提高下属的觉悟,让其实事求是地分析和认识问题,把思想引导到正确的方向上来。
(2)发泄的原则。下属有怨气,要采取一定的方式让他们“出气”,有多少出多少,出错了也不要紧,就是一些过火、“走板”的话,也要让人家讲完,然后选拔适当的时机和方式,进行引导和教育。这种发泄,实际上是一种“安全阀效应”。
(3)升华的原则。对于下属的某些需求(很可能是正当的、合理的,然而又是一时解决不了的),要通过强有力的思想政治工作,使其认识到,限于某些条件,这些需求无法实现或者无法全部实现,应当用一个新的、有一定社会价值的目标来代替原来的需要,借以减轻心理痛苦,化解矛盾。
(4)转移的原则。当着下属十分激动,任何说教都已无济于事,矛盾冲突已经发生的时候,应当设法转移下属的注意力,弱化乃至减轻矛盾。
(5)自我控制的原则。这是指领导者在解决下属的问题和困难,化解矛盾、处理上访等事情时,必须善于控制自己的情绪、语言和行为,设法避开焦点,防止正面冲突。这样才能有效地控制事态向冲突以至恶化方面发展。
□ 控制的幅度
根据定义,控制的幅度(有时称作管理的制度)是指直接向一个管理人员汇报工作的人员多少。管理人员控制幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布,以及组织机构内行政层次的数量。因此,部门的结构影响着组织机构内信息沟通路线的长度,因为信息必须沿着指挥系统向上或向下通过若干组织层次,而通过组织层次的数量就体现了沟通路线的长度。
在一个特定的组织机构中一个管理人员控制的幅度越大,管理的层次越少和沟通的路线就越短。相反,控制的幅度越小,管理的层次越多,沟通的路线越长。因为管理人员拥有的知识、能力和时间都是有限的,所以他可以有效地监督人们的数量将有一个极点。若超出了这个极点,那监督的质量,以及其它种种事情的质量必将下降。
事实上,并没有“理想的”控制幅度。那么,怎样来确定控制幅度的大小呢?经验表明,管理人员在可以有效地监督多少人员方面有着相当大的差别。一些管理人员可以监督10~15人(或更多一些);另一些管理人员则只能监督5~8人;而还有一些管理人员连1个人也不能监督,他们只能勉勉强强地管理自己!
虽然,控制幅度过窄将会导致庞大的组织结构(具有多层次),但是,这样确实有助于更快和更有效地解决问题与集聚成绩。然而,严密的监督,易使组织成员变成“看上级眼色行事的人”。另一方面,控制幅度太大将导致一个松散的组织结构。这种类型的组织结构有助于发挥个人的积极主动性和承担对自己工作应负的职责。
在特定情况下,控制幅度取决于以下各种因素:
(1)监督才能(能力);
(2)下属人员的才能(能力与技巧);
(3)被监督活动的复杂性(活动越复杂,控制的幅度就越窄);
(4)活动合并的程度;
(5)管理人员必须履行的非管理性义务的范围;
(6)人们和单位对个人时间的要求;
(7)工作标准的适度;
(8)授予职权的大小;
(9)可利用的辅助援助;
(10)组织机构内标准化程序的程度;
(11)管理人员所处的管理层次(一个人在组织机构中的地位层次越高,他的控制范
围就越窄);
(12)组织机构的财政能力(控制幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高)。
分工与专业化的分权与集权
分权就是把制定决策的职权,分散到整个组织单位。在集权制的组织机构中,所有的决策都是尽可能地由最高管理层作出。在分权结构的组织机构中,制定决策的职权被委派到下层组织单位的管理人员。那么,集权结构与分权结构的组织机构的区分标准,就是制定决策的职权由哪一组织层次所掌握,即实际上是由哪一组织层次制定的。
值得注意的是,在所有组织机构中都存在着不同程度的集权与分权情况。因此,集权与分权的情况并不是一种非此即彼的情况。分权的概念是一个具有相对性的概念。一个组织机构是不会完全集权化,也不会完全分权化的。一个组织机构内授予职权的程度是一种衡量该组织机构职权分散程度的标准。同样,一个组织机构的分权或集权的程度取决于该组织机构所涉及的职能与活动的性质。集权的有利因素和不利因素同表642所提出的分权情况完全相反。要在这两种情况之间进行一种选择,一定要估量和评价这两种情况的优劣。
有利因素 不利因素
1 对工作环境和局部条件的变化可作出迅速的反应
2 决策是由最熟悉局部情况的人制定的
3 使上层管理部门从日常的监督职责中解放出来,使其可以注重于制定组织机构的重大计划和决策
4 给下层管理人员及其下属人员机会,让他们参与制定决策和解决问题,以开发他们的技巧和才能
5 鼓励个人的积极主动性和责任心,从而,使他们得到更大的满足
1 可能导致交迭和重复活动
2 分散制定决策的权力可能阻碍创新的采用
3 失去控制
4 成本的考虑5 可能鼓励各部门之间的竞争和增加冲突
分工与专业化的工作设计和任务专业化 组织中下属之间发生矛盾冲突的原因 解决组织中下属成员间冲突的方法 产生部门矛盾的原因 群体冲突理论与冲突解决方法 经理处理部门之间矛盾的方法
要把组织机构的全部任务(或其任何部门的全部任务)划分成许多专业性的任务是一个重要的组织原则。当然,任务的专业化程度或一般化程度取决于许多因素,如所要实施的活动性质、技术、工作人员的背景和成本考虑等。
任务专业化是一种分工的重要形式。因为专业化是当今世界的一种特征。组织机构要实现其未来的职能,越来越依赖于技术和具有专门技巧的辅助工作专家。就科学技术界来说,这种情况比其它任何领域都更为显著。任务的专业化是一个重大的组织原则,特别是在工程技术和研究与发展工作领域,这种情况更为重要。这样,管理任务需要管理人员成为一个多面手。
(1)由于认识上正确与错误、先进与落后、创新与守旧等因素造成的冲突。
(2)由于个人价值观的不同造成的冲突。价值观反映一个人对事物的是非、善恶、好坏的评价。评价不同,当然难免发生冲突。
(3) 由于信息沟通不良造成的冲突。一个组织中不同的人有不同的信息沟通渠道(正式的或非正式的),彼此之间又互不通气,从而容易造成冲突。
(4)由于个人的本位主义思想造成的冲突。组织中每个成员都在一定的部门、岗位上工作,在处理问题上有时首先想到的是本部门、本岗位的利益,而对组织整体利益或他人利益考虑较少,这样不同部门或岗位上的成员就可能产生冲突。
(5)由于人的心理行为习惯的差异造成的冲突。人的心理行为习惯多种多样、各不相同。比如有的人性情温和,有的人性情暴躁;有的人性格内向,有的人过于外向等等。当不同心理行为习惯的人相处或共事时,有可能引起冲突。
(6)由于工作竞争引起的冲突。社会中普遍存在着竞争的现象,组织中成员之间也有竞争。正常的竞争能促进成员积极向上,奋发图强。但如果过于片面强调竞争,不注意处理好相互合作的关系,可能会引起成员间的冲突。
(1)调查法。下属之间的矛盾冲突往往是事出有因的,因此作为领导者在处理此类问题时,必须遵循唯物辩证法的原则,既不能出于个人的好恶,也不能偏听偏信,更不能单凭想象或经验,自以为是,随便决断。正确的做法是要先做好调查研究,通过对事实的了解,弄清冲突的内在原因,双方应负担责任等等,然后作出应有的决定。这样才可能做到公正合理。
(2)劝导法。下属之间发生矛盾冲突,领导进行适当的劝导是很重要的。下属之间发生冲突后,内心一定很苦闷,也积淤了很多话,甚至有许多思想疙瘩没有解开。在这种情况下,领导者如果能及时地找他们谈谈,即使有些问题一时难以解决,也可以起到缓解矛盾、减轻郁闷的作用。当然,劝导也不是一件容易的事,其中有很高的艺术性。
组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间,部门、团体与组织之间,由于各种原因也常常发生冲突。组织理论研究者卢桑斯通过研究认为,组织中团体之间的冲突一般有四种情况,即组织不同层次间的冲突、不同职能间的冲突、指挥系统与参谋系统的冲突,以及正式组织与非正式组织间的冲突。形成这些冲突的原因,一般有如下几点:
(1)各团体之间目标上的差异。组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位,每个部门、单位在组织设计时就已确定其目标,各个子目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中,各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心,可能会忽视组织大目标与其它部门和单位的协调,使各部门和单位相互隔绝,致使冲突产生。
(2)各团体之间认识上的差异。例如甲单位的领导者认为实施A方案最好,乙单位的领导者则认为实施B方案最好,由于彼此认识上的差异,致使两单位意见一时难以协调,有可能引起各团体的冲突。
各团体之间的职责权限划分不清。例如,对于不断发展而出现的新任务应该由哪个部门或单位承
担,存在着不同的看法;尤其是一些麻烦事出现之后,部门或单位互相推诿,都说不是自己职责范围内的事;另外,并非在多数组织都能制定完善的部门责任制或岗位责任制,有的即使制定也贯彻不力。诸如这些职责权限的不明确,都容易引起团体的冲突。
(4)各团体的利益需要没有获得满足。组织中的部门或单位为了完成各自的任务,总需要一定的资金、原料或人力。而组织领导者一般要从大局考虑,根据该部门或单位对整个组织的贡献大小来分配资源,这就难免造成某些部门没能获得利益满足,可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。
组织行为学把群体冲突划分为三类:即个人的心理冲突、群体中个人之间的冲突和群体与群众之间的冲突。个人的心理冲突,表现为当一个人面临两种互不相容的目标时,所体验到的一种左右为难的心理感觉。群体内个人间的冲突,是指群体内两人或两人以上由于意见情感不一致时发生的分歧状态。群体与群体之间产生的矛盾是群体与群体的冲突。
群体冲突理论对领导者如何正确处理与下属之间的冲突,正确对待下属成员间的冲突,正确处理与同级领导以及组织之间的冲突,有着重要的借鉴作用。它对于提高各级领导干部对所属人员的心理和行为的预测、引导和控制的能力,及时地协调个人、群体、组织之间的相互关系,充分调动和发挥人们的积极性、能动性和创造性等,具有重要的意义。
领导者应随时密切关注组织内部潜在的或已发生了的冲突,努力找出冲突的发生根源,采取适当措施加以处理。对于可能带来不利影响的破坏性冲突,更应予以密切关注和重视。处理破坏性冲突,操作方法是多种多样的:
(1)协商解决法。即经过冲突双方或多方协商,以求达成一致的意见。
(3)权威解决法。有时对冲突双方很难立即做出对错判断,但又急需解决冲突,这时就需要由权威人士(机构)做出并不代表对错的裁决。但裁决者应负起必要的责任。
(4)调整政策法。如果是在工作或分配上确有不合理之处,就需要调整政策,使之合理,这样才能使冲突得到良好解决。
(5)另寻出路法。冲突双方各有某些道理,但又都有明显不足,这时就要考虑寻找别的途径。
(6)暂缓解决法。有些问题双方存在冲突,但一时又难以断定是非,如果不是急需解决的问题,不妨先放起来“冷却”一下,暂缓解决
(7)求同存异法。这一方法尤其对于解决“鸡毛蒜皮”一类的冲突有必要。就是对解决重大问题的冲突,也有积极作用。冲突不应只是对立,还应相互启发,相互谅解和让步。
对于带有一定破坏性的组织冲突,处理办法最关键的是防患于未然。即预防为主,及早预测,及早发现,及早解决,不使之加剧、升级、恶化,造成大的损失。这就需要灵敏的信息、深刻的观察、正确的判断、恰当的方法。那种麻木不仁、推诿扯皮、官僚主义的作风是十分有害的。
一般说来,冲突预后有两种可能性:即或者激化,或者解决。具体地说,冲突的结局可能有以下几种情况:
(1)一方克服一方,或一方服从一方。冲突双方经过斗争(谈判、裁决、投票表决等),一方被证明(或裁决)为正确(或可取),则居主导地位;而另一方则服从之。
(2)双方僵持不下,继续维持现状。冲突的双方,或势均力敌,或分歧太大,或互不相让,一时解决不了,就有可能僵持下去,另寻时机解决。
(3)双方意见各有道理,不易统一,也不宜统一,可各自保留意见,随着时间的推移在实践中解决。时间和实践或许证明,双方的意见并不互不相容,都是可行的。
实质上,冲突的出路只有一条,那就是解决问题。因为,矛盾激化的最后,还得解决;双方僵持不下,坚持下去,也不是长久之计,最终还要找出解决的方法。所以,冲突一经发生,就要想方设法予以解决。至于用什么办法为佳,那要看领导者的水平与艺术以及有关条件;至于什么时候能解决问题,那就要看时机了。
组织系统部门之间的关系,在很大程度上是部门领导人之间的关系问题。领导人能否顾全大局,他们之间的人际关系是否融洽,对部门关系影响很大。因此,作为领导者来说,要处理好部门之间的关系,就要加强配合与协调,具体说来有以下三点:
1 强调相互沟通
这既是做好部门工作的需要,也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的,也是多方面的,主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通,进而取得共识,这是协调各部门领导关系的重要基础。
2 倡导相互支持
各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时,不能贬低而要同样肯定其它部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求,而应成为双向的给予,并用以取代“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态,以及“各人自扫门前雪,休管他人瓦上霜”的狭隘做法。
3 促进合理竞争
由于各部门在组织系统中处于不同的地位和功能,部门之间不但具有共同的利益和目标,而且还具有各自不同的利益和目标,因此必然存在竞争。组织内各部门的地位差,功能差,既反映了相应的权力和义务,也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部,竞争是一种最活跃的因素和力量,具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化,使组织的作用充分发挥出来,也可以使组织系统发生破坏性变化,造成组织系统的不稳定,产生结构性内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系,求同存异,互相支持,密切合作,千帆竞发,百舸争流,最大限度地发挥积极性和创造性,努力实现组织系统的整体目标。
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