管理幅度和管理层次如何权衡
【情景】
所谓”韩信将兵，多多益善“，当然不是让那些成千上万的士兵都统统归韩信一人直接领导，而是基于恰当的军事组织对士兵进行管理和指挥，正如《孙子兵法》说的那样”治众如治寡，分数是也“（注：分数，即分而治之，亦即组织管理）。企业运营也不例外，良好的组织形式是企业制胜的重要利器。所以，今之业界，各种组织形式如扁平化组织、矩阵组织、阿米巴组织、三叶草组织等等就应用而生。
不管什么样的组织形式，在设计企业组织架构时，都不可避免涉及到”管理幅度“和”管理层次“两大关键因素。因为，这两大因素可以直接影响到一个组织运行效率的高低。
例如，扁平化组织其目的就是为了减少组织中的信息和资源等“肠梗阻”现象，从而提升组织运行的效率。要做到组织扁平化，通常是将组织平行且相似的部门进行合并和减少中间管理层次。可是，这样一来，必然导致管理幅度的增加，而管理幅度却又是有限的。众所周知，影响管理幅度的因素甚多，它取决于管理者的能力大小，也取决于直接下属工作的复杂程度等等。
管理幅度越大，其可能存在的人际关系就越大。
1933年，法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）提出一个计算在任何管理幅度下可能存在的人际关系数的数学模型。数学模型公式如下：
X = n[2（n − 1）+ (n − 1)]
X---各种可能存在的人际关系总数（直接单一关系、直接组合关系、交叉关系）；
N---管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
可见，随着管理宽度的增加，上下级之间的相互关系数量也在急剧上升，并且是呈现几何级数增长。因此，我们在进行组织扁平化时，就不能不三思而行。
那么，如何权衡企业组织的管理幅度和管理层次呢？
【对策】
显然，法国管理顾问格拉丘纳斯给出的数学模型，只能是一种理论上的思考，它在企业管理操作中并没有实战的意义。因为，正如前面所说的，影响管理幅度的因素众多，它不仅取决于管理者的能力，也取决于直接下属工作的复杂性或多样性等等。变量实在太多，而且又难以衡量。
实践经验表明：管理幅度通常以5-8人为宜，上层管理幅度应小些，下层管理幅度应大些。大凡基层管理者，管理单一工种的作业人数竟可以达到50人左右，如果是多工种的作业人数就会力不从心。因此，究竟需要设置多少，则因人而异、因企业而异，检验的唯一标准就是实际效果。
有趣的是，我国古代军队的”什伍“制，似乎也是遵循5-8人的管理幅度原则。所谓“五人而伍，十人而什，百人而卒，千人而率，万人而将”，即此意也。《尉缭子》提到“五人为伍，十人为什，五十人为属，百人为闾”，亦此意也。与其说古今不谋而合，不如说古今管理幅度大体如斯而已。
明白了管理幅度，自然就可以构建管理层次了。但是，管理层次不仅受限于管理幅度，而且受限于企业的复杂程度。
过去，我们总认为大企业一定是因为人数众多，小企业一定是因为人数极小。其实，这是一个误识。按照管理大师德鲁克的观点：企业大小的划分，不是取决于决企业人数之众寡，而是取决企业组织结构之复杂程度。企业组织结构的复杂程度，不可避免地又决定了企业的管理层次。管理大师德鲁克的这一观点，真是颠覆了我们原有的认知。
无论企业组织结构复杂与否，就组织功能而言，我们认为，小型企业采用3个管理层、中型企业采用4个管理层、集团型企业采用6个管理层较宜，这也是业界常见的做法。
小企业3层的管理功能分别为“经营层”“管理层”“执行层”，对应的代表性职位就是“总经理”“部门经理”“主管”。
中型企业4层的管理功能分别为“经营层”“运营层”“管理层”“执行层”，对应的代表性职位就是“总经理”“总监”“部门经理”“主管”。
集团型企业6层的管理功能分别为“集团决策层”“集团运营层”“事业部经营层”“事业部运营层”“管理层”“主管”，对应的代表性职位就是“首席执行官”“集团副总”“事业部总经理”“事业部总监”“部门经理”“主管”。
强调集权的企业，多采取“金字塔”型的组织结构，强调分权制，多采用“矩阵”型的组织结构。但不论何种结构，判断管理幅度与管理层次合理与否，关键在于管理幅度和管理层次与组织的具体环境和条件相适合。只要两者均衡协调，并与组织的整体管理协调，具有良好的实践效果，就是合理的。明白了这些道理，就可以“布阵用兵”了。
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