文/作者：曾老师
一个经理的敬业
有一次，我们到一家企业去辅导，在和该企业行政人事经理（共有8名下属）沟通绩效指标的提取时，问她：
“你认为你给企业带来最大的价值是什么？”
她想了想：“请问敬业算吗？我每天都是早上提前15分钟上班，晚上经常加班到晚上21点后才下班……”
我们打断了她：“除了这个，还有其它吗？”
“嗯，我来公司后带了一整套人事表格，到现在公司还在使用，请问这个算吗？”
“……”
这个行政人事经理是老板专门从别的公司挖过来的，每个月工资是固定8500元，进来公司快一年了，老板评价行政人事经理工作确实很认真，每天都在努力工作，但觉得8500元的工资给高了，因为觉得这个行政人事经理做的工作好像一个文员也可以做，只是比文员做得好一点而已，但是一个文员的工资最高也就3500元。
在你的公司有没有这种情况？
有一种管理者工作态度非常好，做事任劳任怨，但就是不能给企业带来想要的成果。
管理者应该对什么负责？
很多老板自己也没有搞清楚，做为一个真正的管理者不应该只是一个做事的人，更应该是做价值、做结果的人。
作为管理者应该找到自己的价值：一切以结果、效果为导向的显性价值，企业对管理者的要求也应该遵循“结果导向、数据说话、效果付费”的原则。
一个行政人事经理在公司最大的价值应该体现在以下几个：
（1）提升销售额：通过招对人、培训好人来提升销售额；
（2）提高人创绩效：实施有效的薪酬绩效机制来实现；
（3）降低工资费用率：通过减人增效加薪来实现；
（4）降低行政可控费率：制定并执行好相相关的行政制度；
（5）减少员工流失率：创建积极、快乐的企业文化，让员工有归属感；
……
如果一个行政人事经理只是像一个文员努力去做事情，那么她的工资应该比文员只是高一点点，而不应该享受经理级的待遇。
很多企业因为没有做绩效管理，导致老板和员工都不知道自己的价值是什么？不做绩效管理就谈不上管理，员工的价值和潜能就不能充分地挖掘出来。
1、弹性小。固定工资部分比重大，实际浮动率不到小。
2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，员工收入与其价值不匹配。
3、激励价值低。由于弹性小，可量化少，激励性必然不足，无法挖掘员工的创造力与潜能，人效浪费。
4、工资的本质为企业的固定成本。企业一旦承诺，薪酬就变成“债务”，无论企业经营成果如何，员工贡献大小，每月必须兑现。
杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑到人的成本。
为什么工资最高的时候成本最低？！！！
老板的第一要义，就是复制出像自己一样操心的人！
你给你员工吃草，你将迎来一群羊！
你给你员工吃肉，你将迎来一群狼！
老板让员工吃亏，员工就让客户吃亏，客户就让老板吃亏。
企业基层员工最大的问题是什么？——流动性大，总是处在找工作状态，很难把心静在企业上。
中高层最大的问题是什么？——不太操心，没有把企业当做自己终生的事情。不安心，带团队没有感觉。
逐步打破固定薪酬制。
薪酬与绩效完全整合。
共赢与创造是核心。
实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。
目标管理、团队建设助力绩效文化。
一切用数据说话、明确各项标准与要求。
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1、定出绩效指标；
2、匹配绩效指标的工资；
3、匹配绩效指标的平衡点；
4、制定超越平衡点的奖励规则；
5、制定低于平衡点的少发规则。
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
敬业就是：管理者做到了目标、结果，基层员工严格执行了公司的标准和要求。记住：敬业不等于加班！
运营人员：曾老师XCJX5200
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。
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