PMC:Production Material Control,生产计划和物料控制，平时听到的生管、物控、计划、调度都属于PMC的范畴。
PMC的主要功能分为两部分，PC和MC
PC：主要负责主生产计划（MPS）的制定，计划的变更和维护，生产计划的进度跟进等。
MC：主要负责物料需求计划制定，物料采购申请，到料进度跟进，物料收发确认，物料库存控制，呆滞物料处理等。
不论是在哪个企业的PMC人员，工作中都面临着巨大的压力，相对而言，中小企业的压力要更大一些，我列举几个方面给大家分享，
01.业务部门（销售部）：
主要有方面（1.什么时候可以交？2.有没有按回复的时间交？），可以总结为交期回复的及时性和准确性，订单交付达成率
02.生产部门：
主要有（1.料有没有，什么时候给？2.上半月和下半月的生产任务量是否均衡？3.有没有考虑生产的产能？）可以总结为物料的连续性和及时性，生产安排的均衡性，产出需求的合理性，
03.采购部门：
主要有（1.物料需求计划不准确2.物料需求急，没有考虑采购LT 3.采购数量小，采购难度大），可以总结为：物料需求的准确性和及时性，小数量多品号采购计划的科学性。
04.财务部门：
主要是采购金额控制，库存金额管控，呆滞物料处理三个方面，主要目的是提高物料和资金的周转率。
05.上层领导
一句话：以最小的采购金额创造最大的发货金额。
要回答题主的问题，首先要清楚生产计划不能实施的原因，主要有：
01.订单不稳定，订单不饱和
第一层意思：就是缺少需求稳定的大客户，今天交完这一单，下一次什么时候就难说了，
第二层意思：都是当月接单当月发，缺少客户提前下达的订单，每个月底订单都清完了，下个月重新开始。
订单不稳定、不饱和直接导致主生产计划的均衡性，
02.预测订单的准确率低
主生产计划的输入为：1.明确的销售订单，2.业务、客户的预测订单，2.战略性计划，
经常是预测订单总是空虚的数字，没有可以依附的来源，月底复盘总结发现预测的没有订单，没预测的大爆发。
预测订单的准确率低直接导致主生产计划的准率低。
03.急单、小单、定制订单多，
中小企业是夹缝中求生产，困难时期已经是饥不择食，有单总比没单好，销售容易接到急单、小单和定制要求的订单。
急单会导致生产计划产生变更，小单会降低生产效率，定制订单会导致物料采购和生产难度大。
04.物料得不到保障
物料是生产计划实施的有力保障，对于中小企业来说，供应商的货款支付也是最大的困难，供应商因为采购量小导致配合度低。
01.树立“以客户需求为中心”的理念
这一点非常重要，只有树立正确的理念，才能面对各种压力，才能理解其他部门的诉求。
站在公司的角度：只有完成发货才能获得利润，企业才能生存，所以，PMC的最终目标就是协调一切可以利用的资源满足客户订单的交付。
这样你就可以理解为什么计划和采购跟在市场屁股后面的情况了，因为，公司所有部门的工作都是围绕发货而展开的。
02.有效的输入是生产计划准确性的重要前提
生产计划的输入来自哪里？答案是：业务部门，
生产计划能自己想做什么就安排什么？答案是：不能，
正确的是：生产计划的起点和终点都是订单，可以是销售订单、销售预测订单。
因为我们生产的产品只有产生销售才有意义，否则，生产的再多也只是库存。
如何来获取生产计划的输入？
明确的销售订单，订单中的品号、数量、交期是关键信息，需要实时维护更新
预测订单信息，先不考虑准确率的问题，重要的是必须由销售给出预测订单，
公司决策，公司为了占领市场采取的战略性备货，必须经过公司管理层评审通过，
03.交期回复是生产计划开始的第一步
最终的目的是准时完成销售订单的交付，准时是相对于客户需求和回复的交期来定义的，生产每次都被销售追在屁股后面催，很大部分的原因是为了满足客户交期。
对于客户而言，非常在意交期不能满足自己的需求，但是更在意交期的准确性，回复的交期一变再变会让客户更加被动，更加在意。
试想，客户也是根据我们的交期回复了自己的客户交货日期，虽然第一次我们的交期不能满足，客户可以进行解释，但是如果一再延期，会让客户非常被动和难堪。
交期回复的不合理会导致物料采购，生产安排处处被动，成本增加，
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