总编有话说
管理是被动的，激励是主动的。
管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意始终为自己做事。如果一个管理者还是把过去一二十年的管理方法来管理现代90后员工，那只会把员工管跑。
有个HR调查报告总结了句实话：企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。
总编有话说
管理是被动的，激励是主动的。
管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意始终为自己做事。如果一个管理者还是把过去一二十年的管理方法来管理现代90后员工，那只会把员工管跑。
有个HR调查报告总结了句实话：企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。
管理是管事，领导是带人。
以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。
管理者只是希望做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。
不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。
要想做真正的团队领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。
1. 企业为何要做好激励？
人在不同的环境、年龄、阶段、管理层次下有有各种各样需求，这是激励的根源。
没有激励，人的需求无法得到有效满足。例如，年龄稍大的操作工，要养家糊口改善生活，对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。
在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：
1、培养人不如招对人：先招对人，培养才有更大的价值；
2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；
3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；
4、激励人不如培养人：给人真正有成就感的未来，胜于一切激励。
2. 如何看待员工追逐利益的现象？
一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。
这种看法是片面的。
自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要同步跟上。
在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工。对于不计较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。
3. 新员工分类
A型-鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本；
B型-索取型：计较利益但不愿意付出的员工，损坏团队价值；
C型-交换型：计较利益且愿意付出的员工，引导与强化；
D型-雷锋型：不计较利益且愿意付出的员工，不要让他吃亏。
不怕员工计较，就怕不付出还很计较。
而不计较也不付出的员工，同样是一种悲哀。
4. 老板与员工是对立关系吗？
老板与员工是天然的“敌人”：老板要的是利润增长，员工要的是工资上涨；老板要的是员工干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利好奖励多；老板希望员工理解公司经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情。
有这种感觉，首先来源于思维上的差异，老板是做事业、员工是做事情。然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未来剩余价值，而员工得到的是当下价值。
老板要经常问自己：
1）这是谁的企业？——自己一个人的企业就自己一个人累；
2）业绩与员工收入是什么关系？——让员工感受到公司是大家的；
3）目标管理如何做到位？——要有目标激励机制来保障；
4）我的角色定位是什么？——是对自己负责？还是要对全体员工负责？
老板希望员工敬业，但必须给他们一个理由：
1）员工为什么要敬业？敬业能得到什么好处？
2）员工凭什么要敬业？又不是他自己的事业；
3）敬业与个人长短期利益有什么关系？让每个人都清楚敬业给自己带来的好处；
4）员工敬业绝不是天经地义的，为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是不可能持续的。
5. 老板与员工能否统一关系？
老板必须先拥有“利他共赢”、“分享事业”的高度与态度。
老板要站高一线，先愿意舍，员工才能脚踏实地努力创造。
老板开始关注员工的需求与情感，员工则会体恤老板的压力与辛劳。
这样才能形成良性的互动。
俞敏洪曾经说：现在年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇不够，凭什么努力工作。但实际上最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作、持续不懈努力的人。
原因是老板和员工的思维差异：员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。
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