批量（或批量增量）。批量物品按批订货时的数量，系统在做计划生成时，可根据批量规则和批量自动计算订货的数量。批量的增量是此倍数。
说到批量，首先要从库存控制说起，尤其是独立需求物料库存控制。
独立需求的库存控制分为定量库存控制和定期库存控制，说白了就是按库存量和库存周期两种来补库。
在前面已经写过这两种库存控制的公式，即使是现在，控制独立需求的库存很多仍沿用订货点的方式。（要求消耗量呈线性或者接近线性，不然就需要无数次的修改订货点，订货点补库也是定量库存控制的一种，还有一种是两箱法，什么意思呢？首先要设定一个最大库存量，这是上限，其次是设置一个安全库存量，这是下限，库存控制的空间呢，就在这两者之间，前面MPS或者MPR计划时也写过，安全库存是可以使用的，但要及时补充，如果没有必要，尽量不去动它，除非一定要使用），订货点的前提呈线性，这里是有一个假设的，假设物料的消耗速度和补充库存的速度正好相等。那么从到货日期往前反推，减去采购的提前期就是订货点。这里的批量，就是每批的订货量。假设物料的消耗速度是线性的，那么毫无疑问可以使用固定批量法。
订货点 = 某个订单的周期消耗量 + 安全库存
订货点 = 订单提前期采购批量+ 安全库存
假如最大库存是100，日消耗20，那么什么时候开始订货？很难说，因为你不知道一次要订多少货？能订多少货？
所以首先，要把订货批量给计算出来。
怎么计算订货批量？
根据经济批量法，订货时批量越大，次数越少，订货成本越小，但是库存成本越大。库存成本和库存量呈线性正比，采购费用呈曲线反相，二者交集的那个点，就是经济批量的最优解。
批量求出来之后，就知道每次订货的数量。根据消耗与补充速度相等，回到上面的例子，最大库存100，日消耗20，安全库存是10，采购提前期是3天，批量假设求出来是60，那么现在只有一个问题，就是设置订货点了。很明显补充速度就20/天，消耗速度是20/每天。正常消耗4.5天就到达安全库存。订货点就在第2天。三天后，补充了60，消耗了60，正好持平。然后每隔三天订货一次。（理想状态，正好100%利用率，没有半毛多余库存，这个经济批量60是我为了方便计算直接写的，现实情况没有这么简便）
（这里补充库存的速度用的是固定批量法（静态），实际操作中可以采用动态批量（那么订货点就很难控制了）。经济批量也不是你想经济就能经济的，比如实际需求很急或者供应商一次只能给你这么多，那么你就需要从多个供应商那里去拼一下采购单，这种情况在批发商那里经常看到，所以说理论好弄，最优解也好求，但实际情况往往不是简单的公式计算，而更多是人的因素，如果不考虑成本的话，那随便搞个批量好了，实际上是库存三个方面的综合考量：物料价值，采购成本，库存保管成本，顺便说一句，假如仓库是空的，有没有成本？也是有的啊，直接人工和间接费用（仓库租金，货架修缮整理打扫清洁等等，还有一些容器内的），只是此时就无法分摊到具体的物料上了，只能算管理费用，这部分不会计算在产品成本里，但是计入企业成本，是两个概念，毕竟哪个物料也没收益，也没背锅（这里指的是物料短缺或质量问题造成的损失），怎么分摊）
所以定量控制最大的难度在于供应商的稳定性，老生常谈的卖卖双方和合作伙伴关系。最优解难求啊。
总体而言，算得经济批量后还得和供应商平衡一下。当然也可以采取多个供应商同时供货，当然供应商越多问题就越多。不是这个延期就是那个缺货，这个很常见。所以要想客户服务水准提高，首先要争物料期量需求，要保证物料期量需求，就必须要保证供应商的稳定性（供应商的资质认证里也包含供货水平和服务态度这两项，不光是看质量和价格），说道经济批量，你的经济批量未必就是别人的经济批量。所以大型企业不光收集竞争对手的资料，合作伙伴的资料也要收集的，不然你怎么在满足自身的利益前提下去考虑合作伙伴的利益呢？你连他利益点在哪都不知道。
另一种库存控制方式定期库存控制，就是每隔一段时期（固定的订货周期）进行一次库存补充，不管当前消耗多少，有一个规定库存量，那么每次需要补充的库存量都不一样。
（像这种情况你就不要自己搞，就让供应商搞个临时仓库，到期给你补足到规定库存就可以，随便你怎么用，但是可能吗？供应商是疯了吗？是迷恋这种不确定性来的刺激和挑战吗？除非是分销体系的补库，供应商或总部是备货生产，但实际上也没有这么补库的，都是计划补库，什么叫计划？就是多不退少不补，订多了你自己消化，订少了你再下个订单再来一次）
所以这里面的库存多出来的成本总是需要有人来承担的，不是你就是供应商，实在不行抬高价格甩给用户。（此时就需要包装一种说法用额外价值把这部分成本填了，你不能跟用户说：是因为批量没有平衡好，多出来的库存成本，所以价格高了些，你肯定说质量更好，更耐用，售后更有保证等等等等）
此时求出来的经济批量肯定要比定量法要高一些？为毛？
求出自己的经济批量比较容易，但要别人认同你的经济批量就需要很多努力的，因为你经济了，别人就不经济了，这是铁则。如果恰好双方都经济，价格也合适，那么不合作也不行了。
关键还是在于既要满足采购需要，还要成本最小化。（那么ERP可以做什么？）
三件事：
1.根据现有的业务模型，求库存和成本的最优解。
2.根据历史数据计算分析，批量，批量规则与库存控制的影响和关系。
3.根据历史数据状态下计算结果对比当下的业务数据参数，来调整和优化现有库存策略。
（历史数据得出的是洞察力和见解，用于指导当下更合乎成本规律，用于为未来的发展提供一个方向或者如何避免入坑，通俗的说就是避免过失再次发生和将经验纵深放大，比如某些失误造成过损失，当下就可以轻松避免：如果说计划和执行又走了老路，系统就报警了，其次成功的经验进行挖掘，在横向扩展和纵向延伸。很多连锁品牌店都是简单的复制理念和模式：因为有成功的例子在那里，这么搞就能盈利，这么搞能避免损失，简单而暴力，除了人不一样，其他几乎都一样，这就像早年JAVA鼓吹的跨平台：一次编译，到处运行！经营理念和模式就是JAVA的虚拟机，提供个运行环境么，没有这个虚拟机，你到处运行给我看看。。。）
批量规则
批量规则（lot-sizing rules）。批量规则表示做MPS或MRP计划时，计算物品的计划下达数量所使用的规则，不同的批量规则表示计划下达量的取值方法，系统可依据批量规则计算需求量。
分为两类：静态批量规则与动态批量规则。静态批量规则每一批的批量都不变，大小相同。动态批量规则则允许每批下达的批量都可以不同。
常见的批量规则：什么情况下用什么批量？
最大批量：当计划下达数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
最小批量：当计划下达数量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
固定批量：每次订货计划数量按一个固定值下达。一般用于订货费用较大的物品。
直接批量：完全根据计划（或实际）需求量决定的订货量。
固定周期批量：固定周期批量指每次订货（或加工）的间隔周期相同，但批量数不一定会相同，只是按定义的批量周期合并净需求，作为计划下达量（计划产出量或者计划采购量）。
周期批量（比较常见）：由固定周期批量演变的一种订货方法，指根据EOQ（经济订货批量）计算间隔期（周期），决定每年订货次数。间隔期内的订货批量随需求量而变动，由于订货次数是根据EOQ（经济订货批量）推算的，因此是一个比较合理的次数。在一个订货周期内，系统取各时间段中物品净需求不为零的记录，将其净需求进行汇总，产生的计划量下达在这一订货周期内的第一个时间段上。
由于订货次数是根据经济订货批量（EOQ）推算的，因而被认为是一个比较合理的次数。计算过程如下：在一个订货周期内，系统取各时间段中物品净需求不为零的记录，再将物品的净需求进行汇总，汇总的需求量在这一订货周期内的第一个时间段下达。
倍数批量：指如果需求量小于批量，则按批量计算；如果需求量大于批量，则按批量的倍数计算。
批次与批号
批号和批次比较简单，一般用于物料追踪。
批次就是产品按照时间、区域、炉号等标准划分，也就是说不同时间生产的产品可以作为不同批次，同一时间生产但生产地点不同也可做为不同批次，批次的目的是用来追溯，当产品到达客户那边之后，如若出现质量等问题，则可追查出是什么时间生产，或者什么人生产，然后分析是人为还是其他什么因素造成。
批号，故名思意就是为了识别批次而规定的一个或一组代号。生产批号就是在工业生产中，虽然原料和工艺相同，但是每一批投料生产出来的产品，在质量和性能上还是有差异的。为了事后追踪这批产品的责任，避免混杂不清，所以每一批产品都有相应的批号。
