作为企业大权在握的决策管理者，你只需专注那些能给公司带来最大利益的战略性大局思考，你要做的是能够掌控公司的发展。
管理者的一个非常重要的职责就是将工作任务妥善委派给下属去做。毕竟个人的力量有限，管理事必躬亲的习惯有可能会妨碍公司发展。
只有将任务委派给其他人，你才能将时间节省下来，专注于那些对公司发展影响最大的事情。
但是，如果任务委派不妥，结果将会是整天从早到晚忙碌，工作却没有完成或做得很差，你需要花更多时间和精力去处理这后果，给公司造成的伤害可能比你想象的要深。
因此合理委派工作是相当重要的。
管理者合理委派工作有这些好处：
管理者有更多时间集中精力处理重要事务了。
锻炼了下属的工作能力。
管理者在任务过程中充当教练指导，会让员工更尊敬。
增加了管理者与员工之间的沟通。
给予员工展示能力的机会，会提高他们的自信，满足他们的自尊心。
当然，你需要判断哪些事情重要到需要你亲自去做，哪些事情需要委派出去。
帕累托法则表明：80%的工作成果，来自其20%的付出。
所以如何确定这20%的工作是什么，如何把其他80%的工作委派出去是关键！
如何确认工作中最重要的20%
“回顾”
回顾以前促进你企业发展的最重要的项目是什么？
这问题的答案就是你需要继续去做的最重要的20%工作。
列出你接下来要做的工作，并且思考这几个问题：
你的公司真的会从这些工作中获得利益吗？
这项工作你擅长吗？
公司里有其他人可以把这项工作做得和你一样好，甚至比你更加胜任吗？
另外一个能够帮你确定那些不属于这20%的工作的方法是——记录下低价值的工作。
你首先需要停止做那些低价值的工作。例如，如果你可以以1小时50元雇用一个人来做某项任务，你就不必亲自去做。当你回顾自己过去的工作时间时，把属于这类的工作都记录下来。
接下来你需要
把低价值的工作委派给其他人
确认能胜任委派工作的人才
原则上，管理者可以将任何一项任务，交给任何人去做。但在企业管理中，我们追求的是管理效率。
因此，应该选定能够胜任工作的人，把工作交给正确的人，才能取得好的执行效果。扬长避短，因才适用，这个人必须具备能够在规定时间内完成这项任务的技能。
想要快速地选定可以胜任工作的员工，管理者平时就要多花时间去了解下属的能力。
比如观察你的员工在T立方中每天或每周完成的历史任务，了解下属的专长、工作喜好等来确定适合该任务的人选。当然，也可以经常和下属沟通，多发掘下属潜力，便于了解下属的能力。
有些管理者虽然也会分配工作，但对下属的优势不完全了解，经常把任务安排给不适合的人去做，下属大多是完全被动地接受任务，缺少了必要的沟通，结果当然无法取得好的执行效果。
例如，你知道某下属做PPT很漂亮，做出来的速度也远远快于他人。那么，当你急需PPT时，你可以把工作委派给他。反之，你不知道谁擅长PPT，随便把这项工作交给一个PPT小白，那样不仅耽误了时间，还影响正常的工作需要。
分析解释任务的目的及重要性
在分配工作之前要对任务目标进行深入分析，分析是否具备实现目标所必需的人力、财力、物力、时间、信息等必备的条件，分析任务对公司的重要性。
管理者如果对目标结果有高度的认同，对任务所要达到的要求有清晰的认知。并把这些信息传达给团队成员，能够让下属充分认识到工作的目的及重要性，下属能够很好地理解，也会非常情愿地接受。
在没分析清楚前，不要轻易委派工作。
下一步是解释清楚任务目标，告诉下属这项任务的重要性，完成这项任务，对公司的直接影响，让他意识到肩负的责任。了解了更大的愿景会让他们创造性地思考，甚至还会用超乎预料的更好的方式和更大的信心决心去完成工作。
同时表达对他的信任和赏识，让员工知道在努力工作的过程中，得到的除了一定的成就感和荣誉外，他们还能够开拓视野、提升能力。
解释工作需要做到这几点：
说明任务的目标；
说明需要承担的职责；
说明重要的原因；
出现差错会影响的范围及后果。
在委派工作时，想要员工把工作做好，主动解释下属心中的“为什么”很重要：
为什么选择委派给他？要做到什么成果？完成的时间？过程中向谁汇报进程等等。
永远都不要把“为什么”留给自己。
考虑工作计划以及如何完成这项工作
下一步，你需要考虑工作计划，尤其是接受委派的这个人如何去完成这项工作。
准备好可能出现的困难。要实施备选计划，出了问题，要随时准备解决。知道如果错过预期时间或最后期限会有什么后果。阻碍和未知的挑战随时出现，要按实际的情况委派工作，帮助理解下属按时完成，不能因为一点小困难时就将人弃而不顾。
在制定工作计划时，要征求意见，针对不同的环境提问的方法入手，对每一项计划都要经过可行性研究，努力发挥主观能动性，考虑执行方法，才能使既定目标变为实际行动。
可以从回答清楚为什么要做？做什么？谁来做？何时做？什么地点？有什么特点？难度如何？能否解决？结果怎么样等问题，按照项目进度的要求制定出详细的工作计划。
明确任务的要求
管理者应该明确说出想要达到的结果，让下属知道该往什么方向努力，该如何努力。当然，领导不需要严格限定下属的操作方法，这样会束缚员工的创造力。对下属而言，管理者提供了一个自己做主的机会，还能锻炼自己的决策能力。
这里有3个要点要注意：
明确对该项任务完成结果的形式及要求；
不要去完全限定具体的方法；
给员工一个自主决策的机会。
不把任务的所有权转交给下属，就不是真正的委派。
把所有权交给执行人就要信任他，不要再插手，他会用自己的方式完成任务的。给他们的指导要适度，明确可实现的目标即可。
确认完成该任务需要的权力及权限
如果管理者委派一项任务，但是下属没有完成该项任务所必需的权限和条件，那么，下属是很难把这项任务完成好的。
这时，上司需要明确下属需要的权力及权限：
明确下完成任务所拥有的权力，避免下属得不到权力，完不成任务。
明确完成任务所限制的权限，避免滥用职权的情况。
共同协商完成任务的时间期限
如果缺少明确的时间期限，会让下属不知所措。
要避免“尽量快点”、“这2个星期吧”、“有点急”、“看你时间完成”这种不清晰用语。
管理者在委派任务时，心中要有个时间底线。在委派任务的时候不要放太紧，留有一定的余地，可以检查和修正完成结果。也不要太赶，否则员工完成任务的质量无法保证，最后管理者还要花大量时间去修正。
确认时间期限最好是管理者、下属双方根据实际情况共同协商制定时间表。这样可以确保员工掌握工作节奏与进度，能够按时、按质、按量完成，还给员工保留了一定的自由度，有利于发挥创造性。
确认被委派人对任务的理解
这个步骤经常在委派任务时被忽视。你要让被委派任务的下属向你复述任务，确认他们完全理解了你的要求。
很多人在听完后都会点头说“好的，我知道了”，但如果你让他们复述任务，就会发现他们的理解和你对任务的理解不一致，自然就会导致完成的结果与你一开始的期待有差异。
你需要让他们把你的工作要求复述清楚。
所以，要事前纠偏，确保下属对任务有一个正确的认识。
方式是让下属重复一遍任务的内容，说出对任务的理解，及时达成共识。
跟踪任务进展并提供反馈
确保过程中的检查。
需要管理者跟踪任务进程，掌握下属的工作进展。理想状态下，你应该在员工开始工作后认真观察，定期检查其工作的方向是否正确，节奏是否合适，以保证过程不会偏移以及能够提供必要的资源帮助。
如果任务比较简单，双方确定一个时间点进行一次过程检查即可，另外了解员工完成工作的速度是另一个重要的任务。
为了确保任务能正确完成，你可以在T立方日程安排标出检查节点，并及时监督提醒。
你要学会做教练，定期给他们反馈和指导。
验收和评价员工表现
评价员工表现也是企业管理者容易忽略的一步，并因此深受其害。
你想想，如果某下属第一次完成你委派的任务时得到了B评价，你认为他下次会神奇地做到A的程度吗？并不会！
他们会认为B已经够好了，那下次他只会做到B甚至更差。所以给出反馈或评价表现能够使你的下属下次表现更好。
对表扬慷慨一些。任务完成后要公正评价贡献，赏罚必信。尽量在公开场合表扬下属，负面批评一定要在私下进行。
比起毫无反馈，人们更喜欢收到少许负面反馈。
因此，讲清楚哪里很好哪里还有欠缺，你会在员工身上不断得到更好的结果。
委派任务注意要点
“热土豆”式的工作（重要且紧急的工作）是不能轻易委派出去的，这类工作要管理者马上去处理。
如果某项工作涉及到只有管理者一个人才可以了解的特殊保密信息，就不要委派给员工去做。
耐心点。你委派的人正在做一个新任务，他“将会”犯错，因为这是学习过程的一部分，你要相信这一点。
你要为人家提供资源，要让人觉得做事也是一种学习，而非战战兢兢的完成任务。培养别人做事时，你就是在投资。一开始，你的速度减慢了，但长远来看，效率的提高是跳跃式的。
接受不完美的80%。你也必须接受这个事实：在第一次委派任务时，你可能需要比你亲自去做这份工作花费的时间更长，效果也可能不如你亲自做的好。
然而，只要目标达到，你就可以不用再为琐事烦恼。你应该接受80%就算够好，追求完美不是成功的关键，还可能会让你的企业陷入危险。
拒绝微观管理。认为自己是每一个任务最清楚、最高效的处理者绝对是大忌之一。这样不仅说明你对自己员工不信任，还浪费了无数的时间和精力。学会放权，让别人把握主动权，你会对因此而出现的创意勃发感到惊讶。
委派工作的人要对最终结果负责。要具有成绩是大家的、责任我来承担的胸襟与气度，不能把所有的失败的原因归咎于下属，这是不成熟的管理者的表现。
多数人都会在早上计划好了一天要做的事情。如果刚上班一会，就接到了新任务。就要被迫改变制定好的日程安排，任务的优先顺序也要调整。不管是谁内心都会莫名焦躁，大大影响工作执行的积极性。因此，除非紧急性的工作，管理者应该在每天下午下班前委派任务，让下属第二天来处理工作。
接下来，你有的是时间来从战略大局思考发展公司了。
好的委派工作方式是团队做事效率更高的基础，也是一门有意思的艺术。
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