《原则》这本书，一共花了我42天才看完，共计耗时17小时20分钟，平均每天阅读25分钟，基本是零零碎碎看的，坐地铁、打车、走路、上厕所等等。
《原则》的作者雷·达里奥是世界顶级的投资家，对冲基金公司桥水的创始人。桥水为客户赚的钱远超历史上任何一家对冲基金，也为他个人带来了无比丰厚的回报。之前看到一个数据，2011年达里奥的个人收入高达39亿美金，位列对冲基金管理人之首。这本书是达里奥白手起家40多年的生活与工作原则书面汇总。
这本书读起来很费劲。所谓的原则就是「讲大道理」，达里奥将自己在生活和工作实践中总结出来的“海量行为准则”洋洋洒洒铺陈在这本书里，行文思路和学术论文似的，1，1.1，abcdefg……而且讲到的案例算很少了，尤其是后面大篇幅讲工作原则的部分，搞不好就容易理解成鸡汤。我对其中很多原则没有很在意，说不定就是限于自身阅历，自动把它们归类成鸡汤了。
但是我对于这本书评价非常高。
具体表现在两个方面：
1. 雷·达里奥的原则和他的金字塔管理理论类似，大原则下逐级细分小原则。我对他的大原则非常认同。
2. 书中许多观点给了我不错的启发，既有我原本就非常认同的，也有激发我产生许多新思考的。
下面我就从这两方面分享一下《原则》这本书。
《原则》一书讲了两个大方面的原则，生活原则和工作原则。我认为，其实这两方面的原则虽然细则不同，大原则是一致的。以下是我的总结和理解。
达里奥希望用原则实现的人生目标是什么？
从事有意义的工作，发展有意义的人际关系，从生活中汲取最大限度的快乐。
为了达到这个目标，他认为最基础、最底层的原则是什么？
1. 追求事实。追求事实包括四个维度：
- 独立思考
- 永远直面
- 极度开放
- 求取共识
2. 创意择优。
桥水的创意择优核心步骤包括：
坦陈自己最诚实的想法，让大家公开讨论。
理性地表达分岐，以便大家进行高质量的辩论，拓展思路，尽量形成最优的集体决策。
用可信度加权决策（即最有相关成功经验或被证明的逻辑思考能力最强的人拥有最高的可信度）来处理所有意见，进行最终决策。
创意择优的思考维度包括：
克服人性的弱点，主要是认知偏误。
相信系统、机器或算法的力量大于人的直觉思维。达里奥非常擅长构筑可优化的系统（他称为机器）来解决问题，这是非常高级的总结提炼能力。他是一个崇尚理性、逻辑、步骤、规律的人，这也是他为什么在充满非理性场景的、复杂的生活与工作中，也要进行大量书面化原则总结的主要原因。
不迷信个人或自我，相信最好的解决方案超越独裁自我，也超越个人努力。
实际上，第2点是第1点的重要应用，创意择优源于对事实的追求。
3. 相信生命的意义源于拼搏进取和创造价值。
这是我通读本书后自己提炼的一条隐藏原则，没有这一条作为价值观前提，就没有达里奥的前两点原则。当然，生命有很多层次的意义，不是说你就非要认同达里奥的世界观和价值观。
面对自身缺点，你有4种选择：1．你可以否认缺点（这是大多数人的做法）。2．你可以承认缺点并应对缺点，努力把缺点转化为优势（能不能成功取决于你的自我改变能力）。3．你可以承认缺点并找到绕过缺点的方法。4．或者，你可以改变你的目标。
面对自身缺点，这4种选择值得思考。
所有人都知道1是最差的，但其实选择1的人是最多的。
大部分人都认为2最好，但2只不过是第二差的选择。要尽早认清，大部分棘手的问题得以解决，并不是靠我们弥补了自身的短板。
3通常是最好的选择，但实际上选择3的人最少。
4也是一个好选择，但前提条件是具备深度思考能力的人经过深思熟虑之后做出的。这意味着正确的4是一个难度极高的选择；而错误的4则满世界都是，它有一个同义词叫半途而废。
高层次的全局：我想要能学到很多东西的有意义的工作。次一级的理念：我想成为一名医生。次一级的点：我需要上医学院。再次一级的点：我需要在科学课程上取得好成绩。再再次一级的点：我今晚需要在家学习。
你也许每天都在两个层次之间转换，一个是你的价值观，另一个是你为实现价值观做的事。由此决定你和这个世界的关系，形成你的世界观。
谁疯了？
有些人说我们的方法很疯狂，但请想一想：以下究竟哪种方法疯狂，哪种方法明智？
· 使人都追求事实和公开透明的方法，还是使多数人把真实想法隐藏在心底的方法？· 把问题、错误、弱点、分歧都摆到桌面上认真讨论的方法，还是不把问题直接摆明也不进行讨论的方法？· 不论等级任何人都有权提出批评的方法，还是以自上而下为主的批评方法？· 通过大量数据和广泛人际交往对人进行客观评价的方法，还是更随意地评价人的方法？· 推动机构追求高标准，从而从事有意义的工作、发展有意义的人际关系的方法，还是区别对待工作质量和人际关系，而且标准不高的方法？
虽然我对一个超过500人的组织维持真正的开放透明表示怀疑（因为系统变得无比复杂，任何共识都很艰难），但是真心对雷·达里奥的思考方式表示赞叹。这是对底层逻辑的主权宣示。绝大部分人分得清底层逻辑的对错；但荒诞的是，大部分人的行为不是基于从底层逻辑出发的思考。
极度求真和极度透明大概是最难实践的原则，因为其与大多数人的习惯不一致。
极度求真就是对事实真相的极度追求；极度透明和极度开放的意思基本一致。这是这本书的核心，但是理解和运用就不容易了。
尽管隐藏事实也许让人在短期内更开心，但从长远看来无法让他们变得更聪明、更令人信赖。
有些话，我们习惯了在不得不说的时候才说，后果一般比提前开诚布公地说明要差。作者之前提到直接结果，后续结果，再后续结果，行动的原则不能只考虑直接结果。
若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。在桥水，批评是受到欢迎和鼓励的，但没有理由背后议论别人。背后说人坏话有消极效果，是非常缺乏诚信的行为，不会产生任何有益的改变，只能对当事人和整个环境产生破坏作用。其恶劣程度仅次于撒谎，是我们公司最忌讳的事情。如果下属不在场，管理者不得议论下属。如果会议上讨论的事情与某些员工相关而其不在场，我们总要确保在事后发给他们一份会议记录或其他相关信息。
当「背后不准议论别人」作为一个团队的原则（或者说规定）被公布的时候，团队的信任感会得到增强，社交压力会得到释放。但与此同时，「八卦与故事」对群体的软性聚合力又会被削弱。「背后不准议论别人的什么」，是一个非常值得思考的规则。
我的本意总是尽量做到公开透明，唯一阻止我的就是可能涉及公司的利益，此时，我会告诉他们不公开的原因。
极度透明，不是指任何信息都要公开，而是不公开的信息也要说明其不能被公开的理由。
慷慨大方是件好事，而有权受惠顾却很糟糕，这二者很容易被混淆，因此必须非常清楚哪个是哪个。
典型的打工心态是：我有权受惠顾——福利好是应该的，福利减少是侵犯我的权益。对于公司而言，从价值观上就应该厘清：如果是赠与，公司有选择是否慷慨的自由。
每个人都应该站在公平的另一端，对此，我的意思是说要尽可能多为别人着想，少向别人索取。这与大多数商业关系中的行为是不同的，商业行为更关注自己的利益而非对方的利益或整个商业群体的利益。如果每一方都说“你应该得到更多”“不，是你应得到更多”，而不是“我应该得到更多”，你就更有可能建立一种慷慨、良好的人际关系。
这个观点我非常认同。一般认为我们诉诸公平这个概念的时候，都是在表达「我希望自己被公平对待」。而真正意义上的「美好公平」源于利益各方每个人都愿意让别人获得更多。也就是说，在心态上选择对自己「不公平」，恰恰是可以实现公平的方式。
诚实、能力强、表里如一
桥水最重视的人才特质。
学校里学习最好的学生可能往往是那些最不善于从错误中学习的人，因为他们已经习惯了把做错题当成失败的代名词，而不是把犯错看成学习的机会。这反而成为他们进步的主要障碍。聪明的人善于拥抱自己的错误和不足，从而能远远超越那些与他们水平相当，但更自负的同学、同辈。
道理没问题，但很多书籍貌似都在攻击「好学生」，这不见得吧。好学生更多是善于从错误中发现问题才成为好学生的。
不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。在意他人的“埋怨”“赞美”或者“正面”“负面”评价，不利于你从反复的工作流程中学习。要记住，过去的事情就让它过去，除了作为未来的教训，不要再纠结。对那些假惺惺的奉承话，一定要抛到脑后。
写的很实在。养成一种能力：关注别人说得对不对，而不在意他的表达方式。这是理性系统最常发挥作用的场景，也是最实用的场景——帮你消化负面情绪、帮你在面对「坏的表达」时学到「好的东西」。
为了鼓励员工将错误公开并进行客观分析，管理层需要打造相应文化，使得此举成为常态，对压制和掩盖错误的做法给予惩处。这样做是为了明确一点：一个人犯下的最严重的错误，就是不能直面自己的错误。这也是桥水强制采用问题日志的原因。
一个非常优秀的组织原则。
发自：吉姆·H发送至：瑞；莱昂内尔·K；格雷格·J；兰道尔·S；戴维·A主题：关于ABC会议的反馈……瑞，你在今天ABC会议上的表现只能得到“D -”。每位与会者都赞同这个苛刻的评分（误差为半级）。你的表现很让人失望，有两个原因。（1）在此前讨论同类议题的会议上，你的表现一直很棒。（2）我们昨天特意开了一个准备会，请你仅就文化和投资组合构建这两个问题发表意见，因为今天我们仅有两个小时的会议时间，我要讲投资程序，格雷格讲研判，兰道尔讲交易执行。可是，你一个人就讲了62分钟（我计的时）。更糟糕的是，其间你花了50分钟信马由缰地谈论你对投资组合构建的看法，然后才讲到文化，只用了12分钟。显然，在我们所有人来看，你并没有提前做任何准备，因为如果你有所准备，你不可能讲得这样杂乱无章。
「笑论 - 批评老板的正确方式」
1.打一个由共识支持的低评分（唬住他）
2.给出明确、分条的批评理由（说服他）
3.用精确的数据予以致命一击（击溃他）
「被开除了别怪我。。。」
任何一方都要记住，辩论的目的是找到出事实真相，而不是为了证明谁是谁非，每个人都应当有意愿基于逻辑和证据而转变想法。
「你想要事实，还是只想让自己看起来对？」这本书一直在强调一个原则：事实真相比维护心理安全重要的多。直觉想要面子，而理性渴求真相。当我们某个观点被别人当面反驳的时候，直觉会第一时间驱动我们维护自己的观点，它比理性快的多。
到最后，准确和善意是一回事。看似善意而不够准确对人是有害的，对其他人和机构经常也是如此。
我个人常犯这个毛病，总是倾向善意，尽量让别人不产生不舒适感。也许应该分人。对于愿意听你说什么的人来说，准确才是终极善意，尽管话可能不大动听。
换句话说，任何单一事件可能有很多不同解释，而行为规律才会揭示出根源。
《思考快与慢》中也有类似观点。一个人在一件事之后的总结有其必要性，但千万别迷信。因为事件样本量太小，可以获得感知，但不足以揭示规律。
欢迎被问责。欢迎别人问责你很重要，因为没有人能够客观看待自己。当你被问责时，保持冷静至关重要。你的情绪化的“低层次的自己”可能会针对别人的问责说出这样的话：“你这个古怪的家伙，你竟然反对我，让我感到很难堪。”但你内心理性的“较高层次的自己”会这样想：“我们能这样诚实真是太棒了，这样的理性交流能够保证我去做正确的事情。”要服从于“较高层次的自己”，同时记住问责是件很不容易的事。除了让你的公司正常运行、保持自己与问责你的员工之间的良好交往以外，你自己要能经受住此类问责，这会提升你的人格素质，让你保持镇定。
这事听上去有多简单，做起来就有多难。别的不说，你敢直言问责你的boss吗？问责本身不会造成任何伤害。人为什么会讨厌问责？员工一直在考虑后果，领导一直在维护权威（被信任度）。如果事先声明没有后果，也不会影响权威，那么排斥问责的本能是可以战胜的。最好，你、问责你以及你想问责的对象都读过这本书，省掉许多「猜测意图」的麻烦。共识如此重要。一个团队应该把建立书面化沟通原则作为首要目标之一。
这本书读下来，如果只记住一条最重要的原则，我认为是：做人应该真实。真实面对自己、面对别人的人，会有最高的效率，会有最好的回报，会有最充实无悔的人生。
联系客服
