昔日“標王”今安在
孔府宴酒和秦池酒今天已經開始被人們淡忘了。但在1995—1997年間，借助媒體力量，這兩家酒廠從默默無聞的山東地方小酒廠一躍成為聲名大振的全國性品牌，名氣可不亞於茅台五糧液。然而，前者在1995年奪得“標王”后，沒有將廣告帶來的暫時效益用在技術創新和產品結構調整上，反而連續出現了幾次戰略失誤。隨著國內白酒行業的萎縮，孔府宴酒更是一路下滑。2002年，由於巨額負債，孔府宴酒不得不“零價”易主他人。而秦池在1997年拋出3．2億元巨額廣告費用之后，卻不堪重負，中途被迫轉賣廣告時段，對企業整體營銷和品牌形象造成了不良后果，2002年秦池經營利潤為零。
其后，IT品牌連續獲得標王，其中“愛多”最后破產，“步步高”則隨著市場的快速變遷不得不進入艱難的轉型期，“熊貓”則因為財務問題深陷泥潭。
標王為何成陷阱
縱觀上述標王，都曾經依靠媒體廣告推進，在短期內取得顯著的經濟效益。以秦池為例，1995年，秦池以超出前屆標王一倍之多的價碼（6666萬元）競標成功，獲得媒體的充分關注，“標王”概念被空前熱炒，秦池一夜紅遍神州。
1996年，秦池實現銷售額9．5億元，利稅2．2億元，兩項指標與奪標前增長了5倍和6倍。可以說，完全基於媒體的關注，秦池效應成為迅速打造品牌的一個樣本。實際上，在當上標王之前，秦池曾經在東北沈陽搞過一次促銷，花了幾千塊錢請了幾個外國女模特在大街上走，還用一個熱氣球從天空上散發傳單，取得不錯的廣告效果。加上這次成功的“標王”效應，秦池老板姬長孔對媒體的推動效應深信不疑。在姬長孔的心目中，“媒體—廣告—知名度”成了品牌塑造的不二途徑。這種片面認識為其后的失敗埋下了伏筆。
1996年底，當秦池砸出3．2億元的天價再次奪取“標王”時，在場的所有人都驚呆了，甚至廣告負責人也驚呼：“酒瘋子瘋了！”而在被記者詢問秦池如何計算出這個標價時，姬長孔卻“幽默”地回答：“這是我的手機號碼。”然而，正是這次黑色幽默使秦池遭到了滅頂之災。
一般而言，企業在廣告、研發、固定資產、財務、人力等方面的投入應該維持一個相對均衡狀態，其中制造行業的廣告費用一般控制在企業營收的5％—7％以內。而秦池的報價則超過了年度營收的30％，這種非理性的投入必然使企業陷於嚴重的失衡狀態，何況90年代后半期，白酒行業處於國家產業政策調整、行業供應過剩、消費意識改變和買方市場逐漸形成的大轉變中，行業萎縮不可逆轉。
在付出3．2億巨額費用之后，嚴重的資金不足使得秦池捉襟見肘。為了保証市場需求，秦池盲目增加生產線擴大生產規模，不僅資金無法正常周轉，更無力進行技術創新、產品結構調整。其間，秦池為解決產能不足問題從四川宜賓、邛崍等地收購大量的散酒，再加上他們本廠的原酒、酒精，勾兌成低度酒銷往全國市場。1997年初以后，秦池的各項指標開始大幅下滑。后來，秦池不堪3．2億元巨額廣告費用重負，中途被迫轉賣廣告時段。
此后，姬長孔極為推崇的媒體也推波助瀾：秦池收購散酒勾兌以及拖欠供應商款項等問題被媒體大幅披露和質疑，企業形象變壞，品牌吸引力和銷售收入急劇下降。1997年底，秦池銷售收入比上年減少了3億元﹔2002年，秦池的銷售額為3819．1萬元，隻有1996年9．6億的1?30，利潤一欄是“零”。
一般來說，品牌的內涵應該包括知名度、美譽度和忠誠度。按照木桶理論，構成品牌內涵的三個“木板”中，最短的木板決定了木桶的容量。媒體廣告推進固然有利於提升知名度，但美譽度和忠誠度則有賴於企業能否打造在生產、銷售、研發、人力等系統的綜合實力，能否最終為消費者提供高質適用的產品。秦池的失敗正是把大部分的資源用於構建一塊超長的“廣告木板”，而在更深的層面上，其組織架構仍然是原始的，良好的激勵機制和決策機制仍然沒有形成，所有國有企業的通病，一個都沒有少。
與此相類似，孔府、愛多、熊貓等企業在品牌打造的道路上，都不能從行業發展趨勢和企業整體持續發展的角度出發，卻誤入廣告制勝的歧途，在初步的短期成功之后，沒有反過來彌補“短板”，反而變本加厲地建造單一的“長板”，最終隻能是飲鴆止渴，以一種比行業衰退速度更甚的進度走向消亡。
真是廣告惹的禍？
表面看秦池等是毀在廣告上，其實並非完全是廣告惹的禍。關鍵問題是企業必須思考怎樣才能打造堅實的木桶，在均衡發展各方面能力的基礎上形成強大的品牌，獲得持久的發展。這一點，可口可樂品牌塑造值得借鑒。
歷史表明，可口可樂的品牌競爭力並不是它神秘的配方，而是它在文化指引下對消費趨勢的把握能力與行業結構塑造能力。
在行業結構塑造能力方面，可口可樂隻生產濃縮汁，而由眾多的瓶裝廠商把濃縮汁與甜味劑和水混合制成最終產品，最后分銷給終端銷售商，其間還有強大的物流完成運輸。正是這一供應鏈體系（即所謂101體系），可口可樂公司建立了強大的覆蓋全球的供應系統。由於可口可樂公司與上下游建立了穩定的利益共同體和戰略合作關系，使得該公司具備了穩定的供應體系。這種在四五十年代就形成的供應體系協作方式，正是現代管理中供應鏈管理系統的雛形。
在消費趨勢把握和形象塑造方面，可口可樂公司成功地將“樂觀”、“積極向上”這樣的精神灌輸到品牌中。特別是二戰中，當時的總裁伍德夫宣布：“無論美兵所到何處，可口可樂公司將會在當地以每杯5美分的價格，供應可口可樂。”不少可口可樂公司的員工，為實現這個承諾，在戰地不幸喪失性命。可口可樂則因此成為當時美國的象征、美國人的“老朋友”，並在其后隨著美國的全球化擴張輸往世界各地。
當然，這離不開優秀的內部管理保証。從1923年開始，可口可樂公司實施科學的質量管理體系，採用嚴格的質量標准，以保証不論在什麼地方生產都能保持優良品質。這其中，員工對企業文化的認可和忠誠，以及由此形成的堅實執行力正是最關鍵的一部分。
可見，爆發式的廣告決不可能建立真正的企業品牌和獲得持續發展。相反，品牌的塑造是系統科學和持久工程，必須立足於行業發展趨勢和企業整體能力的完善。
《人民日報》 (2005年09月05日 第十五版) | 
